СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Внутренний аутсорсинг

Одним из видов аутсорсинга является так называемый внутренний аутсорсинг, когда эффективно работающее подразделение большой компании становится независимым оператором. По этому пути пошла, например, компания “ЮКОС”, вычленившая ИТ-подразделение в отдельную компанию “Сибинтек” с прицелом использования ее потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций. Подобная организация – один из примеров того, что можно назвать инсорсингом. Можно предположить, что к нему в ближайшее время обратятся многие российские компании и их западные конкуренты. Природа, как известно, не терпит пустоты, а интерес к этой сфере огромный. Инсорсинг стал одним из российских ответов на необходимость вычленения “непрофильной” деятельности для компаний в отсутствие “обкатанного” предложения по аутсорсингу.

Начало нынешнего десятилетия прошло на Западе под знаком мегасделок по аутсорсингу. Масштабы многих контрактов поражают воображение, когда не знаешь, каковы ИТ-бюджеты крупных западных компаний. Нью-йоркский банк J.P. Morgan Chase недавно подписал семилетнюю сделку на $5 млрд по аутсорсингу с IBM. Bank of America подписался на десять лет и $4,5 млрд с EDS. В год подписывается до десяти миллиардных сделок по аутсорсингу и до 100 – более чем по $100 млн. Такие сделки, нацеленные на аутсорсинг сразу чуть ли не всей ИТ-службы компании, привели к тому, что термин “аутсорсинг” в последние годы приобрел более узкий смысл: а именно широкую передачу вовне всего ИТ-хозяйства компании.

С другой стороны, если верить анализу Gartner Group, в 2003 г. тенденция к росту мегасделок сбавила обороты при общем росте числа контрактов на 30%. Все больше отдаются в аутсорсинг не целые ИТ-подразделения, а только отдельные элементы. В этой связи все чаще стал использоваться английский термин “ауттаскинг”, т. е. передача вовне только отдельных “сфокусированных” бизнес-задач или процессов, – скажем, поддержки персональных компьютеров, обработки бумажных заявок на кредит, бумажных авиабилетов, функционирования центра телефонного обслуживания и т. п. Это дает дополнительные возможности небольшим компаниям войти на рынок и конкурировать с гигантами. И это вполне справедливо для российских игроков этого рынка, которые сегодня к нему подступаются. Подчеркнем, что разница между аутсорсингом и ауттаскингом не только в масштабах сделок, но и в их философии. Ауттаскинг подразумевает больший контроль над партнером, видимость в реальном времени, возможность перемен и перестройки процессов и взаимоотношений.

Многие (хотя, естественно, далеко не все) компании, пошедшие на аутсорсинг, оказались разочарованы результатами – они утратили контроль над ИТ-стратегией, но при этом приобрели дополнительный уровень иерархии, создающий “шум” в системе, обострились проблемы взаимодействия на всех уровнях.

Cisco, в которой работает автор этой статьи, также активно использует аутсорсинг. Какие правила удалось вынести компании из собственного опыта? Если вы решились на аутсорсинг, то надо иметь в виду:

необходимость постоянно поддерживать управляемость процессом;

– выделять только те виды деятельности, уверенно управлять которыми могут обе стороны сделки;

– никакого “переваливания” проблем на партнера;

сокращение расходов не единственная причина аутсорсинга, он также должен создавать исчисляемые качественные преимущества;

выработка набора контрольных параметров с провайдером, которые должны включать также индекс удовлетворенности, уровень сервиса и т. п.;

команда поставщика должна состоять из специалистов высшего класса и проект должен быть под надзором руководства поставщика услуг;

любые трения на ранних этапах могут означать многократное увеличение сложности во взаимоотношениях в дальнейшем;

в контрактах, особенно с инфраструктурными провайдерами, должна обеспечиваться гибкость;

должна происходить постоянная переоценка контрактов в связи с переменами в технологиях и бизнесе;

правильный экономический анализ – чтобы контракт не содержал никаких скрытых расходов и не был структурирован таким образом, чтобы после двух первых лет экономии он не обернулся большими расходами или падением качества сервиса.

Феноменом последних лет стало формирование центров аутсорсинга в Индии, где наличие англоговорящей хорошо образованной молодежи создало возможность для эффективного аутсорсинга всех видов – от программирования до центров телефонного обслуживания. На крупные международные банки в Индии трудятся уже десятки тысяч человек – только на GE Capital работает 13 000. Многие банки переводят в Индию, где стоимость рабочей силы минимум в половину меньше, чем на Западе, полностью целые подразделения и бизнес-процессы, включая, например, финансовый анализ. Это может означать потерю тысяч рабочих мест в развитых странах и, к слову, стало серьезным фактором политической борьбы в США.

Интересной и заметной иллюстрацией роста аутсорсинга в России стало появление нескольких центров телефонного обслуживания, базирующихся в Подмосковье и обеспечивающих аутсорсинг для московских компаний. Это только начало – рынок начнет расти тогда, когда помимо уже имеющегося спроса появится и предложение услуг мирового уровня. Видимо, это не за горами. По крайней мере российские филиалы западных аутсорсеров – IBM, Accenture – весьма активно об этом сигнализируют, в том числе и набором квалифицированного российского персонала.