СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Как внедрить корпоративный тайм-менеджмент

Необходимость управлять личным временем – аксиома для современного менеджера. Освоив “искусство успевать”, руководители задумываются, как передать его подчиненным, как с помощью тайм-менеджмента повысить эффективность всей фирмы.

Директор IT-департамента производственной компании регулярно сталкивался с сопротивлением подчиненных планово-предупредительным работам, не дающим “сиюминутного” результата (антивирусная профилактика и т. п.). Он предложил подчиненным провести хронометраж: несколько дней записывать все расходы времени. Оказалось, что до 80% времени тратилось на “авралы” – срочные внеплановые поездки для устранения неполадок.

Руководитель поставил цель: снизить долю “тушения пожаров” с 70–80% до 20–30% времени. Осознав благодаря хронометражу масштабы бедствия, сотрудники самостоятельно разработали план профилактических работ, составили график закупок техники на полгода вперед и т. д. Через полтора месяца соотношение план – аврал составляло уже 50:50, сократилось количество сверхурочных работ.

Перечисленные результаты мог дать обычный регулярный менеджмент, поэтому резонно спросить, при чем же здесь личный тайм-менеджмент сотрудников? Действительно, вопросы оптимизации ресурсов времени затрагиваются во многих дисциплинах – управлении проектами, тотальном управлении качеством и т. д. Главная идея этих технологий: “Правильно построенная система обеспечивает эффективность включенных в нее людей”.

Корпоративный тайм-менеджмент предлагает взаимодополняющий подход: “От личного времени сотрудников – к самостоятельной оптимизации ими бизнес-процессов”. Хотя личное время сотрудника и “продано” работодателю, оно продолжает оставаться единственным невосполнимым ресурсом человека. Увидев потери этого ресурса из-за окружающего беспорядка, сотрудник сам начинает совершенствовать бизнес-процессы. Причем зачастую такая оптимизация снизу более эффективна, чем традиционная оптимизация сверху. Этот процесс движения от личного к корпоративному классик научной организации труда Алексей Гастев назвал “бациллой эффективности”.

Типична следующая логика распространения “тайм-менеджерской бациллы” в компании: освоение тайм-менеджмента первым лицом; обучение сотрудников; внедрение корпоративных ТМ-стандартов.

На практике это может выглядеть примерно следующим образом. Генеральный директор знакомится с технологиями тайм-менеджмента (из книг, Интернета, семинара) и решает испробовать их на себе. С помощью хронометража он выявляет личные резервы времени и начинает их оптимизировать. Использовать он может любые инструменты – от бумажного органайзера до планировщика задач в Outlook, с помощью которых он создает удобный обзор личных и делегированных задач, и т. п. Главное здесь, что он начинает рационально подходить к распределению своего рабочего времени.

Вдохновившись личными успехами, гендиректор доносит ТМ-технологии до топ-менеджеров компании, которые повторяют ту же последовательность действий: хронометраж, изучение ТМ-технологий, оптимизация рабочего времени. Аналогичным образом “бацилла тайм-менеджмента” распространяется и на менеджеров среднего звена.

Если все пройдет хорошо, то гендиректор с уверенностью сможет сказать: “Теперь никто и никогда не будет оправдываться нехваткой времени”.

Зачастую случается так, что личного примера руководителя недостаточно, нужно систематическое обучение тайм-менеджменту. Кроме привычного привлечения внешних тренеров, для этого можно подготовить внутрикорпоративного тренера. Преимущества такого подхода – относительно низкие финансовые затраты, легче организовать регулярное “возвращение к теме” и обучение новых сотрудников.

Но обучение сотрудников силами их руководителей тоже полезно. Затраты времени менеджеров окупаются тем, что, обучая других, они и сами глубже исследуют тему. Оптимально сочетать участие в обучении руководителей и тренеров. Например, в сибирском банке после двухдневного тренинга собственник на месяц ввел в заседания правления “пятнадцать минут на тайм-менеджмент”. Он делился опытом освоения очередного инструмента из учебного органайзера и выслушивал аналогичные отчеты от заместителей. Такое же мини-совещание один из заместителей ежедневно проводил с менеджерами среднего звена.

В ходе обучения возможно решение задач, напрямую не связанных с тайм-менеджментом. Например, в одной телекоммуникационной компании было проведено совместное ТМ-обучение руководства коммерческого и технического департаментов. Тема времени стимулировала оживленные дискуссии, в которых были рождены более эффективные методы взаимодействия между департаментами по горизонтали.

Следующий после обучения этап распространения “ТМ-бациллы” – формализация полученных знаний и их закрепление в виде корпоративных стандартов. Обычно этот процесс включает: диагностику (т. е. анализ расходования времени в целом внутри компании), постановку задач, разработку стандартов отчетности и планирования, пилотное внедрение и оценку результатов. Продукты, разрабатываемые в ходе этого процесса, целесообразно рассматривать на трех уровнях:

1. “Язык”: глоссарий, формализующий основные понятия (приоритетность, срочность, виды дедлайнов и т. п.).

2. “Правила”, опирающиеся на язык: формализованные и неформальные командные и корпоративные ТМ-стандарты и регламенты. В том числе ТМ-стандарты в системе менеджмента качества. Профиль ТМ-компетенций в системе регулярной аттестации персонала.

3. “Вещи”, воплощающие правила: стандартные формы обзора задач, бумажные и электронные таблицы для делегирования, личные и командные настройки электронных органайзеров. В идеальном случае записанные ТМ-правила вообще не нужны, так как воплощены в “материальных носителях”.