Уроки увольнения от IBM

Оба гендиректора внимательно изучают опыт других компаний в этой области. По мнению экспертов, идеальным примером для них могла бы послужить реструктуризация IBM.

Без смокинга

Бывший гендиректор IBM Льюис Герстнер вступил в должность в 1993 г., когда продажи компьютеров известной корпорации падали день ото дня. К моменту его прихода IBM сократила 120 000 человек. При этом до последнего момента никто не осмеливался сказать работникам в глаза, что их уволят. В компании вообще избегали использовать слово “увольнение”. Герстнер решил быть более честным. “В такой ситуации невозможно надеть на себя смокинг и, выплыв к работникам с радостной улыбкой, заявить, что дела компании идут великолепно, – говорит Герстнер, вспоминая то время. – Лучше сказать сотрудникам правду”. По мнению Герстнера, управление компанией в кризисной ситуации сводится к двум основным пунктам: умению правильно вести себя с работниками и принятию верных решений.

Герстнер считает, что с сотрудниками надо говорить, как со взрослыми людьми, а не как с подопечными малолетками. Нельзя отделываться банальными фразами о слишком больших расходах компании. У работников должно сложиться представление о том, что происходит и почему компания неконкурентоспособна. Говорить обо всем этом гендиректор должен лично, без посредников и очень твердым голосом. В речи нужно упомянуть не только потери, но и маленькие победы компании на рынке. Только в этом случае работники посчитают, что шеф в состоянии разработать новую стратегию поведения фирмы на рынке. Это воскресит их веру в будущее и покажет им, что жертвы, которые они приносят, не напрасны.

Выбрав такую линию поведения, Герстнер уволил еще 100 000 человек, однако у него было для этого оправдание. По его словам, он сделал структуру IBM менее бюрократической, что позволило компании уделять больше внимания клиентам, а не бумагам. Он добавляет, что сокращения были проведены в компании на всех уровнях. “Они (работники) понимали, что плохо приходится всем”, – рассказывает он. Никто не был застрахован от увольнения, и вместе с тем никто не был обижен.

Долой иерархию

Сейчас с такой же проблемой сталкивается Дорман из AT&T. Он стал гендиректором компании в 2002 г., когда у AT&T были большие долги. Пытаясь их покрыть, компания развивала такие области бизнеса, как кабельное и радиовещание. Однако основной бизнес компании – телефонная связь – почти перестал приносить доходы, и это поставило крупного телекоммуникационного оператора американского рынка на грань выживания.

Многие проблемы не решены и по сей день, но за два года Дорман вывел компанию из глубокого кризиса, в котором она находилась. Взяв пример с Герстнера, он начал реформы с сокращения персонала. Он урезал иерархическую лестницу компании на семь ступенек, выкинув семь менеджерских рангов из 14 существовавших. Таким образом он понизил в ранге около 30% менеджеров. По словам Дормана, сокращения привели к тому, что все решения в компании стали приниматься в несколько раз быстрее. Например, решение о возвращении на рынок мобильной связи было проведено в жизнь за каких-то шесть недель. По его словам, раньше на это потребовалось бы не меньше года.

Что бы ни делала компания для своего спасения, ее положение на рынке зависит не только от нее самой. Цены в телекоммуникационном секторе продолжают падать, и сейчас Дорман понимает, что спасти компанию можно только одним способом – надо сократить ее расходы на миллиарды долларов. AT&T пока остается прибыльной компанией, но объемы ее бизнеса в области телефонной связи упали с $25 млрд в 1996 г. до $8 млрд в 2003 г.

Дорман говорит, что больше всего его угнетает отсутствие хороших новостей в секторе телекоммуникаций. Например, недавно он узнал об очередном понижении цен, что вынудило компанию отказаться от обслуживания клиентов в некоторых штатах. В сложившейся ситуации Дорман предпочитает честно рассказывать обо всем своим работникам и объяснять им, как происходящее может сказаться на компании: “Я говорю им: “Послушайте, это настоящая война, и ситуация на рынке оставляет желать лучшего. Мы должны работать быстро и оперативно реагировать на все рыночные изменения”.

Давайте познакомимся

Примерно те же самые слова повторяет своим сотрудникам и Майкл Капеллас из MCI. Он пытается вывести компанию из величайшего кризиса в ее истории, который чуть не привел MCI к банкротству. Капеллас пришел в MCI в 2002 г. из Compaq Computer, где он тоже занимал должность гендиректора. На предыдущей работе самым его крупным достижением было слияние Compaq Computer с Hewlett-Packard, о котором много говорили и писали.

Капеллас считает, что в кризисные времена гендиректор должен очень много работать, постоянно встречаясь с клиентами, сотрудниками и инвесторами. “В тяжелые времена надо быть образцово-показательным руководителем и прикрывать своей грудью все амбразуры”, – утверждает он. Едва вступив в должность гендиректора MCI, Капеллас собрал 100 ведущих менеджеров компании и спросил их, знают ли они все друг друга лично. Выяснилось, что нет. Потом он спросил, общается ли кто-либо постоянно хотя бы с половиной людей, присутствующих в зале. Ответ снова был отрицательный. Увидев, что руководящий состав компании разобщен, Капеллас принял решение собрать их всех вместе. Он перевел всех топ-менеджеров на работу в штаб-квартиру компании в штате Вирджиния, и люди быстро перезнакомились. По словам Капелласа, теперь у менеджеров есть чувство команды. Они стараются работать хорошо и не подводить друг друга. Значительно повысилась и подотчетность одного менеджера другим.

В апреле этого года MCI вышла из кризисной ситуации, и ей больше не грозит полное банкротство. Однако акции компании продаются на фондовом рынке по очень низкой цене, прибыли невелики, и ходят разговоры, что в ближайшем будущем MCI пойдет с молотка. Чтобы сократить расходы, компания уволила в этом году 14 000 работников, но это не изменило ситуацию кардинальным образом.

Капеллас признает, что находится сейчас в трудной ситуации. Однако, как и Дорман, он говорит работникам только правду. По его словам, каждое утро он смотрит сотрудникам прямо глаза, приветствует их с улыбкой и на ходу бросает: “Надеюсь, в вашей жизни никогда не будет печальных дней”. (WSJ, 13.07.2004, Мария Подцероб)