СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Измеряем эффективность холдинга

Об измерении эффективности бизнес-единиц (монокомпаний) уже сказано много, тогда как вопросы внедрения подобных систем в холдинговых компаниях вызывают острые споры. Часто эффективность корпоративного центра (КЦ) холдинга отдельно не замеряется, что приводит к его атрофированию, разбуханию, паразитированию на успехах бизнес-единиц (входящих в холдинг). В данной статье кратко излагается подход к оценке эффективности корпоративного центра в холдинге, что может стать основой разрешения внутренних разногласий менеджеров корпоративного центра и руководителей бизнес-единиц.

Специфическая роль КЦ заключается в четырех видах деятельности: целеполагание и оценка результатов, управление портфелем, определение ключевых компетенций (синергии), предоставление сервисной поддержки бизнес-единицам. Рассмотрим каждую из этих составляющих подробнее.

Целеполагание и оценка результатов

При утверждении целей бизнес-единица и корпоративный центр должны добиваться максимально возможного соответствия цели (ответственности за нее) выделенным бизнес-единице полномочиям, ресурсам и компетенциям.

Допустим, КЦ холдинга установил цель для своей бизнес-единицы “торговая сеть” – повышение рентабельности инвестированного капитала, но обязал покупать определенные виды товара у “своей” производственной бизнес-единицы. Очевидно, что торговая бизнес-единица может вполне самостоятельно отвечать за операционные доходы, за свои собственные прямые и косвенные издержки, за освоение инвестированного капитала в рамках проектов развития (строительство магазинов и т. п.), но вместе с тем – лишь частично за операционные издержки на закупку товара у производственной бизнес-единицы. Принимая поставленную цель, обе стороны – КЦ и торговая бизнес-единица – соглашаются, что достижение ее будет происходить за счет повышения эффективности продаж, эффективной реализации проектов развития и оптимизации “подведомственных” издержек. Если стороны это приняли – баланс достигнут.

При этом критерием является не какая-то формальная модель, а субъективная договоренность бизнес-единиц и КЦ, что цели и ответственность сбалансированны.

Управление портфелем

Холдинги всех типов управляют портфелем бизнесов (по сути, портфелем бизнес-проектов). Каждый бизнес оценивается с позиций внешней привлекательности самого рынка и внутренней конкурентной позиции холдинга в данном сегменте. Образно говоря, необходимо оценивать “большое и вкусное ли яблоко” и “крепкие ли у нас зубы”.

Конкретные количественные и качественные показатели внешней привлекательности, как правило, определяются достаточно просто (емкость сегмента, рентабельность сегмента, темпы их роста и т. п.).

Больше проблем возникает с оценками конкурентной позиции. Самый простой показатель – доля компании в данном сегменте. Для более глубокого понимания необходимо построение синтетического показателя на базе двух групп экспертных оценок, показывающего степень разрывов между ключевыми факторами успеха в данном сегменте и имеющимися компетенциями компании, а также компетенциями конкурентов и компетенциями компании.

Эффективность управления портфелем можно измерить показателями “количество проектов/объем средств в управлении” или “издержки КЦ/объем средств в управлении”, а также “доля успешных проектов (выходов)”.

Однако инвестиции и доходы от бизнесов холдинг получает в разные промежутки времени, поэтому в качестве контрольной нормы дополнительно необходимо использовать параметры денежного потока – внутреннюю норму доходности (IRR) и чистую приведенную стоимость (NPV) для каждого бизнеса.

Важно отметить, что IRR имеет реальный жизненный смысл только для случая, когда поток расходных платежей (инвестиций) предшествует потоку доходных платежей, т. е. их чередование недопустимо. Следовательно, внутренняя рентабельность портфеля бизнесов, вообще говоря, величина некорректная, поскольку для реального портфеля чередование расходных и доходных платежей практически неизбежно.

Определение ключевых компетенций (синергии)

Синергия дополняет финансовую составляющую привлекательности бизнес-направлений в портфеле еще одной характеристикой – своего рода близостью к ядру. Иными словами, для нас “яблоко вкусное” не только потому, что оно большое и у нас зубы крепкие, но и потому, что оно “правильного” сорта и именно такие мы и “выращиваем в нашем саду”.

Синергию для публичных компаний оценивает рынок (разница между стоимостью материнской компании и ее “дочек”). Для непубличных ее можно оценить в рамках модели дисконтирования денежных потоков с отдельным измерением выгод и издержек центра, путем оценки корпоративного брэнда, а также попарной экспертной оценкой бизнес-процессов оцениваемой бизнес-единицы с процессами бизнес-ядра. Критериями, по которым проводится оценка, могут быть: экономия за счет увеличения масштабов деятельности (например, получение дополнительных скидок при закупке сырья, внешних займах и т. п.), повышение эффективности использования производственного оборудования за счет того, например, что комбинируемые элементы совместно создают более замкнутый участок единого технологического цикла, экономия или совместное использование потенциала кадровых ресурсов, устранение негативных эффектов цикличности и т. п.

Предоставление сервисной поддержки бизнес-единицам

Оценка эффективности сервисных функций корпоративного центра должна осуществляться на рыночных принципах (рынок может быть как внешним, так и внутренним). Фактически в отношении сервисных функций КЦ должен преследовать цели двух типов:

l по возможности переводить “сервисы” на принципы внутреннего (а в дальнейшем, может быть, и внешнего) рынка (показатель – “доля издержек КЦ, приходящаяся на “рыночные сервисы”);

l повышать эффективность работы “сервисов”, для чего можно замерять “условный финансовый результат “сервисов”, а также “удовлетворенность внутренних потребителей” (путем опросов конкретных потребителей по утвержденной методике).

Заметим, что стратегические и контрольные функции центра не могут быть сервисными, а эти издержки должны покрываться из условно-учетной прибыли, которую он формирует путем изъятия (от имени акционеров) части прибылей бизнес-единиц по итогам отчетных периодов. Разумно было бы установить некий внутренний норматив по издержкам для данного типа расходов. Проще говоря, директора и такого рода службы в КЦ должны быть очень профессиональными, в противном случае имидж “нахлебника” для КЦ неизбежен.