ИНТЕРВЬЮ: Петр Шмида, главный управляющий директор Альфа-банка


Майский кризис доверия на межбанковском рынке в середине лета вылился в панику вкладчиков коммерческих банков, от которой сильнее всех пострадал Альфа-банк. Меньше чем за две недели июля частные и корпоративные клиенты забрали из Альфа-банка более $650 млн (или почти четверть клиентских денег), и, чтобы отбить такой натиск, акционерам крупнейшего частного банка страны пришлось срочно перевести в Альфа-банк более $800 млн. Как банк будет строить бизнес после кризиса, “Ведомостям” рассказал главный управляющий директор Альфа-банка Петр Шмида.

– Расскажите, почему вы решили переехать в Россию и выбрали Альфа-банк?

– В 2002–2003 гг. ко мне обратились хедхантеры с предложением перейти в Альфа-банк. Почему я его принял? На российском рынке финансовых и банковских услуг я увидел огромные возможности развития. А Альфа-банк – это самый большой частный банк, и он, по-моему, всегда был ориентирован на риски и сильный рост.

Я встретил в банке много талантливых людей, но в некоторых областях им не хватало опыта и знаний. Это касается продуктов, технологий и дистрибьюции. Я управлял четвертым по величине банком Чехии, так что опыт внедрения изменений, которые должны произойти в Альфа-банке, у меня был.

– Как происходило ваше знакомство с Альфа-банком и российским рынком?

– Первая встреча у меня была с Алексом Кнастером [тогда главным управляющим директором Альфа-банка] еще в США, потом я приехал в Россию и встречался с менеджментом банка, с [председателем совета директоров банка] Михаилом Фридманом и [президентом банка] Петром Авеном.

Рынок в России очень интересный. Некоторых продуктов на нем вообще пока нет. Это касается и корпоративного банкинга, и розницы. Но розница, конечно, открывает сейчас большие возможности: экономика растет, благосостояние растет, и у Альфа-банка с его сетью отделений есть возможность развить это в успешный бизнес.

– Назовите хотя бы один продукт, которого вы не нашли на нашем рынке?

– Например, кредиты на покупку подержанных машин.

– Какие задачи и сроки их достижения были поставлены перед вами акционерами? Они прописаны в вашем контракте? И оговорены ли в нем какие-то поощрения, например опцион?

– В контракте этого нет. Многое зависит от рынка, но я хотел бы, чтобы к концу 2007 г. у Альфа-банка было более 3 млн розничных клиентов. Наша доля рынка розничных текущих счетов должна вырасти с 3% до 5%. Я хотел бы занять все каналы дистрибьюции, по которым наши продукты будут попадать к людям среднего класса. Поскольку у нас уже есть отделения, нужно расширять сеть магазинов – партнеров по потребительскому кредитованию и автодилеров – партнеров по автокредитованию. Хотелось бы добавить удаленные каналы обслуживания – Интернет и телефон, потому что банк должен быть доступен для клиента 24 часа каждый день.

– А разве сейчас этого нет?

– Есть, но это нужно улучшать, дорабатывать продукты, исходя из потребностей клиентов. Например, нужно упростить и автоматизировать прием коммунальных платежей.

А в работе с корпоративными клиентами мы должны сделать все, чтобы сохранить вторую позицию по объемам кредитования после Сбербанка. Но через несколько лет это будет уже другой рынок – больше иностранных банков, больше конкуренции. Это значит, что нам надо предлагать более сложные кредитные продукты, больше работать со средними и малыми компаниями. Мы разработали вместе с MacKinsey проект финансирования среднего бизнеса, который сейчас тестируем.

– С вашим приходом связывают несколько жестких решений: увольнение четырех топ-менеджеров, сокращение административных расходов, маркетингового и рекламного бюджета. Говорят, большинству сотрудников не выплачивались премия и бонусы за 2003 г.

– Что касается бонусов за 2003 г., то дело в том, что по некоторым параметрам банк не достиг запланированных целей. То есть просто не получилось наполнить бонус-пул и поэтому некоторые не получили [бонусы]. Но это было не моим решением.

А увольнения связаны с весьма амбициозными задачами, которые ставят акционеры: расти быстрее рынка в рознице и сохранить позиции в инвестиционном и корпоративном банкинге, т. е. расти вместе с рынком.

– Правильно ли я понимаю, что, из-за того что розничный бизнес банка не принес ожидаемой прибыли или даже был убыточным, без бонусов остались менеджеры коммерческого блока?

– Все сотрудники получили премиальные, а на бонусы для менеджмента не хватало денег. Давали тем, кто заработал большую часть прибыли, – просто по финансовым результатам. Инвестиционный блок заработал большую часть денег, и только менеджеры этого блока получили бонусы. Правление не получило бонусов. Было решено большую часть денег отдать инвестиционному банку.

– Не боитесь утечки кадров?

– Я по опыту знаю, что людям надо раз в 3–5 лет менять работу. Текучка в Альфа-банке не больше, чем была прежде. Смена кадров, связанная с карьерным ростом, – это здоровый процесс. Если люди из банка уходят на новые, более высокие должности, нельзя их держать. Другое дело, что основная мера карьерного успеха – это результаты, потому что успешный банк – это прибыльный банк. Нужно найти пути, как построить дистрибьюцию, за которую клиенты готовы платить. А если кому-то не удается этого добиться, ему лучше помочь найти другое место в организации или вне ее.

– Альфа-банк традиционно показывает небольшую прибыль, и рентабельность активов и капитала получаются, соответственно, невысокими.

– Так и есть. У нас очень сильно – быстрее рынка – растет кредитный портфель, а это сопряжено с провизиями, которые уменьшают рентабельность.

– Вы говорили о необходимости повысить эффективность банка. Каких показателей вы планируете достичь к концу года (по рентабельности активов и капитала) и каковы они сейчас?

– Самый важный показатель эффективности, производительности – это cost income ratio, отношение затрат к доходам банка. У нас этот показатель сейчас 62%, к концу года должно быть 61%. В масштабах банка это означает порядка $6 млн экономии в затратах или соответствующий рост доходов.

– Акционеры не ставили перед вами задачи по повышению рентабельности активов или капитала?

– Мы ориентированы на рост. Быстрый рост кредитного портфеля всегда временно снижает рентабельность банка. У нас есть минимальные ожидания на конец года – 20%-ная отдача на капитал. Но акционеры готовы и на 15%, если мы преуспеем в росте. Рынок вносит свои коррективы, и мы не можем его игнорировать. Когда идет такая атака на банк, трудно расти. Думаю, и акционеры объективно оценивают ситуацию и не требуют от нас невозможного.

– Как повлияли на стратегию Альфа-банка июльская паника клиентов и кризис в банковском секторе?

– Естественно, бюджет и план на этот год у нас были разработаны до кризиса. Мы работаем по бюджету, поскольку считаем бесполезным менять его в зависимости от событий на рынке. С акционерами есть договоренность о том, что, если происходят события, неподконтрольные менеджменту, то в конце года это учитывается.

Мы стремимся выполнить бюджет. Рынки капитала изменились, изменились межбанковский рынок и настроение клиентов. И задача всех, кто отвечает за доходную часть, – учитывать это. Мы считаем бесполезным обсуждать, что будет через три месяца, сейчас требуется гибко реагировать [на ситуацию].

Осенью мы разработаем трехлетний стратегический план – для розницы он уже в достаточной степени разработан. Надо учесть, что уровень доверия к коммерческим банкам снизился, и это не исправится за 2–3 месяца. Понятно, что с точки зрения продажи продуктов нам теперь нужно сосредоточиться на тех областях, где доверие не является ключевым, – это кредитование и обслуживание клиентов в целом (транзакции, консультирование, страхование и т. п.). А тот факт, что мы занимаем 2-е место по кредитованию корпоративных клиентов, дает нам естественное конкурентное преимущество в работе по зарплатным проектам.

– Что изменится в привлечении средств населения?

– Привлекать новых клиентов на депозитные продукты теперь станет гораздо тяжелее. Клиентов надо будет привлекать более удобным обслуживанием или другими продуктами, например кредитами. Кстати, решение о страховании вкладов на 100 000 руб., поддерживает нашу стратегию в рознице – ведь, если у клиента есть кредит в банке, он сможет безопасно разместить на депозит порядка $5000–6000.

– Как развивался кризис применительно к Альфа-банку?

– Кризис позволил мне очень много узнать о психологии людей и о российской банковской системе.

Все началось с колебаний Содбизнесбанка, потом “Кредиттраст” остановил платежи, затем последовала кома межбанковского рынка.

– Почему – это ведь не такие крупные банки?

– Многие люди в России начали говорить о кризисе еще 2–3 месяца назад. Я спрашивал их, что вас беспокоит? А друзья, банкиры и другие участники рынка твердили: “Уже слишком долго все хорошо, должен быть кризис”. Так что на рынке уже были большие ожидания кризиса, и неприятности у маленького банка вызвали бурную реакцию.

К этому добавились и определенные действия третьих лиц. Как может крупная газета писать на первой странице, что есть серьезные проблемы у банка, у которого вообще нет проблем?! Неожиданностью для меня оказалось и то, что в России люди верят всем плохим новостям, но мало доверяют хорошим.

– Наши банкиры ведут себя иначе в кризисной ситуации, чем их зарубежные коллеги?

– Да, российские банкиры оказались более осторожными и нервными.

– В других странах такого нет?

– Нет. Когда в Чехии закрыли третий по размеру банк, набега клиентов на другие банки вообще не было.

– Что предпринимал в кризис Альфа-банк и каким был эффект от этих мер?

– После событий с Содбизнесбанком и “Кредиттрастом” мы поняли, что нужно держать больше ликвидности. Мы еще в мае увеличили “подушку” ликвидности на 25%, а потом и ЦБ снизил отчисления в ФОР [фонд обязательного резервирования].

После того как Гута-банк остановил платежи (6 июля. – “Ведомости”), мы собрали вечером менеджмент и решали, что делать. Мы создали информационный центр, куда все могли звонить или писать по электронной почте. Очень важно было управлять ликвидностью. 7–8 июля наступил пик изъятия частных депозитов в Москве, в регионах эта волна поднялась на день позже и на день позже сошла.

Было очень много работы с наличными. Надо было заказывать и покупать за рубежом валюту. Мы организовали перевозку [наличных] самолетами, чтобы удовлетворить требования наших филиалов.

Да, деньги не всегда были в банкоматах, но мы не устанавливали лимит [снятия наличных] по карточкам. Просто в банкоматах, которые были полны вечером, утром денег уже не оставалось. Пришел человек и ночью снял по карточке 2 млн руб. Банкомат встал, клиент начал нервничать... Мы не были готовы к такому ажиотажу – ведь объективных причин для этого не было! Наоборот, ожидалось, что проблемы будут у других банков, и готовились к этому, исходя из опыта 1998 г.

Всем пришлось перейти на другую скорость. Объем работы вырос в 5–6 раз. Многие работали круглосуточно – от кассиров до менеджеров отделений.

Самым важным фактором преодоления этого кризиса, борьбы с паникой стали наши сотрудники. Нельзя все организовать из центрального офиса. Все зависело от того, как будут говорить с клиентами люди в филиалах и отделениях. Были филиалы, из которых вообще не забирали депозиты.

– Но и ваши сотрудники поддались панике: они тоже снимали деньги и были носителями слухов о кризисе. Вы будете наказывать сотрудников, снимавших вклады в своем банке?

– Я знаю, что некоторые наши сотрудники снимали деньги. Мне грустно, что у них тоже не выдержали нервы. Наказывать мы не будем. Если много людей паникует, значит, мы как менеджмент что-то сделали неправильно. Кризис показал, как важна внутренняя коммуникация. Информация должна быть доступна всем сотрудникам банка – в правильной форме и достаточном объеме. Например, я в курсе финансового положения банка – почему бы и сотрудникам не знать результаты работы банка в каждый месяц? Никакой тайны в этом нет.

Альфа-банк вырос из небольшой организации, у которой в 1996 г. было менее 1000 сотрудников, в крупный банк, у которого более 100 отделений по всей России. Нельзя управлять большой и маленькой организациями одними инструментами. Моя задача – внедрить системы управления и контроля, позволяющие организации масштаба Альфа-банка простую вещь: дать свободу людям в отделениях и филиалах продавать, общаться с клиентами, удовлетворять их спрос. Для этого надо построить систему, в которую уже включены механизмы контроля рисков. Нужны системы и процессы, избавляющие сотрудников от бюрократии и дополнительной работы, которая ничего не добавляет клиентам, не приносит стоимости.

– Альфа-банк ввел 10%-ную комиссию за досрочное снятие вклада в расчете на то, что жадность заставит вкладчиков остановиться?

– Нет, чтобы заставить людей думать, а не поддаваться эмоциям.

– А откуда взялась цифра в 10%?

– Это минимальная ставка, которая должна была покрыть наши издержки.

– В интервью корпоративному изданию вы говорили, что Альфа-банк едва ли не единственный в 1998 г. не обидел вкладчиков ни на копейку. Неужели сейчас паника была больше, чем тогда?

– В 1998 г. у нас вводилась комиссия – 5% по валютным вкладам и 15% по рублевым. И это имело точно такой же отрезвляющий эффект. Комиссия стала ключевым фактором, потому что паника была в головах.

– Как вы ответите на обращение КонфОП, пригрозившей коллективным иском вкладчиков, если Альфа-банк не вернет комиссию по-хорошему?

– Мы еще окончательно не решили. Но исходим из того, что мы все сделали по закону, а те, кто не согласен с нами, могут обратиться в суд. Мы, со своей стороны, готовим иски к СМИ, публикации которых, по нашему мнению, стали основной причиной паники. Наши прямые издержки составили $9 млн, но ведь есть еще косвенные: упущенная выгода, ущерб брэнду и репутации банка и т. д. Все это будет просуммировано, так что иск составит десятки миллионов долларов.

– Эксперты говорят, что 10%-ная комиссия противоречит Гражданскому кодексу (ГК). Почему вы уверены в обратном?

– Банк имеет право вводить комиссию за совершение банковских операций, которая призвана покрывать его издержки.

– А как же ГК, согласно которому сумма вклада – это собственность вкладчика?

– Правильно, но есть ведь еще комиссия за банковские операции.

– Банк Москвы, к примеру, не ввел комиссию, хотя его вкладчики тоже паниковали.

– У них даже близко не было того, что творилось у нас.

– Почему именно в Альфа-банке был самый мощный ажиотаж клиентов?

– Вы пролистайте газеты за пять дней, и получите ответы на все вопросы. Очень напряженная общая обстановка, потеряны деньги у вкладчиков ряда банков, “Гута” приостанавливает платежи. У нас не было никаких проблем, но в это время даже публикации во второстепенных СМИ было достаточно, чтобы пошел по рынку слух: еще у одного банка проблемы – у Альфа-банка. Почему так вышло, я не знаю.

– Когда банк рассчитывает восстановить свои позиции в рознице?

– Сейчас все выжидают, для частных банков рынок находится в подавленном состоянии, и я не вижу, что могло бы дать импульс к их развитию в ближайшие 2–3 месяца. Поэтому осенью мы планируем сделать ряд продуктовых инициатив, а сейчас работаем над повышением эффективности банка.

– Вы не опасаетесь новой волны кризиса?

– Бояться бессмысленно. Надо развивать бизнес и быть готовым ко всему. Да, ситуация на рынке может измениться не в лучшую сторону. Но мы не боимся и не сдерживаем развитие нашего бизнеса. Кризис – это уже история.

– Какой из системных рисков теперь вам представляется наиболее вероятным?

– Кризис доверия между банками и изоляция банков, которые зависят от межбанковского рынка. Если на рынке возникает мнение, что у какого-то банка появились проблемы, на него моментально закрывают кредитные линии и у банка не хватает ресурсов, чтобы покрыть отток денег. Еще один фундаментальный риск российского банковского сектора – то, что у нас вся система депозитов граждан по факту не работает. Все депозиты – это не что иное, как текущие счета, и это делает банковскую систему страшно уязвимой. Законодатели, которые якобы стремились защитить вкладчика, подложили бомбу под всю банковскую систему и при этом совершенно не защитили вкладчиков. Зачем банку переплачивать за срочные вклады, если в любой момент (а, как правило, это происходит в кризисный момент, когда нужны деньги) люди приходят и забирают свои деньги? Ни один банк в мире не способен выдать все деньги сразу.

– Кстати, об изоляции: у вас были случаи недобросовестного поведения коллег?

– Некоторые банки, услышав о панике, стали блокировать операции по нашим карточкам. Но Visa оперативно объяснила этим банкам, что они нарушают соглашение с платежной системой.

– А правда ли, что некоторые банки не проводили в ваш адрес клиентские платежи?

– Мы можем об этом только догадываться, исходя из изменения финансовых потоков из других банков. Но они были незначительными. Что касается отношений, то если сравнивать с тем, как кризис происходил здесь, в России, и, к примеру, в Чехии, то там было гораздо больше контактов между банками и влияния ЦБ, который организовывал эти контакты, чтобы сгладить ситуацию.

– Альфа-банку понизили оценку два ведущих международных рейтинговых агентства – S&P и Moody’s. Это как-то повлияло на ваши планы внешних заимствований?

– Альфа-банк не отказался от запланированных заимствований. Мы не исключаем возможности дополнительных заимствований через MTN (среднесрочные евроноты, Medium Term Notes. – “Ведомости”). Но наши планы и бюджеты не зависят от этого займа. Мы подождем, когда рынок успокоится, посмотрим, каким будет ценообразование, и примем решение.

– Западные кредиторы во время кризиса вели себя спокойно? Не требовали, например, в связи с понижением рейтинга Moody’s пересмотреть условия займов или досрочно вернуть деньги?

– Зачем они стали бы это делать? Мы ведь ничего не нарушили, и у нас не было ничего такого, что бы вызвало беспокойство кредиторов.

– Как за время кризиса изменились основные показатели Альфа-банка и структура баланса?

– Не секрет, что наши акционеры внесли определенные депозиты. Это в известной степени уравновесило сокращение средств и корпоративных, и розничных клиентов. Доля межбанка у нас несколько снизилась. В активах снизились резервы в ЦБ, хотя незначительно вырос кредитный портфель.

– S&P пишет, что Михаил Фридман разместил на счетах в Альфа-банке более $800 млн, а ваши представители говорили о поддержке акционеров примерно в $1 млрд.

– В ходе кризиса акционеры внесли более $800 млн.

– По каким статьям они вносились и на каких условиях?

– Это технический вопрос. Важно, что средства пришли именно от акционеров. Они приходили в самые критические дни, когда был пик изъятия денег клиентами – в основном с 7 по 9 июля. Но не забывайте, что бухгалтерия делает некоторые проводки с отставанием – по кредитным карточкам, по зачислениям и т. п. Первые деньги начали приходить еще 6-го числа – как только акционеры оценили ситуацию, они готовы были поддержать банк.

– Во сколько эта поддержка обошлась банку?

– По закону о банковской тайне мы не имеем права разглашать условия сделки. Могу сказать только одно: все было на рыночных условиях. Наши акционеры ведь не благотворительная организация.

– Тогда опишите хотя бы общие финансовые итоги кризиса доверия для Альфа-банка. Некоторые банки уверяют, что получили невиданную доходность: из-за оттока вкладов не пришлось платить проценты, векселя учитывались банками с приличным дисконтом и т. д. Альфа-банк ведь тоже свои веселя выкупал?

– Мы не обнародуем цифры, но это была незначительная сумма – мы хотели покупать векселя, но профессионалы рынка знали, что у Альфа-банка достаточно денег, и нам не дали купить наши бумаги по хорошей доходности. Прямые убытки – все расходы, которые мы понесли в ходе оттока частных клиентов, – мы объявляли (около $9 млн). Комиссию, которую мы заработали на досрочном изъятии вкладов, мы тоже объявляли – порядка $4 млн.

Отток средств частных лиц составил более $250 млн (из них досрочное изъятие депозитов – $152 млн), отток средств юридических лиц – под $400 млн (это счета до востребования и непродленные депозиты).

Мы понесли не только прямые потери, заплатив сотрудникам за сверхурочные, но у нас в итоге и недополученная прибыль. Можете прикинуть: $650 млн изъято, возьмите среднебанковскую маржу (порядка 6%), полгода работы банка и приблизительно оцените.

– До кризиса у Альфа-банка было более 900 000 частных и более 60 000 корпоративных клиентов. Многие ли забрали свои деньги и как сильно в итоге снизилась клиентская база банка?

– Проблема в том, как узнать, что клиент ушел. Очень мало было людей, которые говорили: “Все, забираем деньги, закрываем счета и забываем адрес банка”. Многие частные вкладчики через неделю опять принесли депозиты в банк и сожалели, что поддались панике и потеряли 10%. Очень немногие закрыли текущие счета. Например, процент нулевых остатков на счетах не изменился. Я думаю, что кризис не коснулся текущих счетов и не коснулся базы как таковой в рознице. Лишь около 3% всех частных клиентов забрали депозиты: не все же имеют депозитные счета, многие – кредитные карточки, счета до востребования. Но по объему денег это гораздо больше – порядка 20–22% всей депозитной базы.

В корпоративном бизнесе массового закрытия счетов не было. Было снижение остатков на счетах, непродление депозитов (забрать их досрочно юридические лица не могут), уменьшение числа текущих счетов. Сейчас корпоративные клиенты не то чтобы прекращают взаимоотношения с банком, они просто диверсифицируются – идут и еще в каком-то банке открывают счета. У нас очень много лояльных клиентов, мы их поощряем.

– Корпоративных клиентов вы не наказывали по аналогии с частными вкладчиками?

– А за что? Они ведь не могли забрать деньги со срочных депозитов. Мы и физических лиц не наказывали – тех, у кого были счета до востребования или истекали сроки депозитов.

– После 24 июля Альфа-банк перестал публиковать балансовые показатели в ежедневном режиме. И, судя по последним обнародованным цифрам, либо акционеры забрали часть средств, либо отток клиентских денег продолжался.

– Мы действительно 19 июля начали возвращать средства акционерам, но большая часть денег пока остается в банке, поскольку это частные депозиты. Средства вложены на разные сроки (от 1 до 3–4 месяцев). Они досрочно не расторгают, и мы не расторгаем.

– Не было желания в качестве антикризисной меры объявить реальных владельцев банка, а не ограничиваться заявлением о финансовой поддержке акционеров?

– Такое не обсуждалось. Это вопрос к акционерам.

– А как же коммуникации и открытость? Вы, как западный банкир, должны быть привержены этому.

– Как менеджер, я отвечаю прежде всего за то, что сохраняю и увеличиваю стоимость банка. Я – за коммуникацию, но если откровенность дает отрицательный результат, то сказать всю правду и дать закрытую информацию конкурентам было бы глупостью. Большая открытость на Западе работает, но здесь, мне сказали, не так: ты скажешь, что у тебя все хорошо, и все придут забирать свои деньги.

– Как вы оцениваете потери частных банков от кризиса, насколько серьезным будет перераспределение клиентуры и действительно ли в итоге выиграют западные “дочки” и госбанки?

– Мы считаем себя ближе к западным и государственным банкам. С другой стороны, у нас нет госгарантий, нет глобального банковского бизнеса.

Подводить итоги для рынка еще рано, потому что еще идет отбор банков в систему страхования вкладов, ЦБ еще предпримет определенные шаги. Все зависит от того, что мы получим в конце. Если мы получим более стабильную и прозрачную систему из более здоровых банков и при этом окончательно не потеряем доверие клиентов, это хорошо. Если все произойдет быстро и не будет недопонимания в обществе, будет лучше.

Но у меня нет сомнений в тенденции: люди, которые решат забрать деньги из частных банков, положат их в Сбербанк, иностранные банки, Внешторгбанк и под матрас. Мы не будем сидеть и ждать – мы активно и успешно боролись с паникой клиентов и теперь будем улучшать стандарты работы по всем направлениям бизнеса. Я уверен, что в Москве и регионах найдутся клиенты, которые оценят наши продукты и услуги.

– Кризис изменил отношение западных финансовых институтов и их “дочек” к российскому банковскому рынку?

– Мне кажется, западные банки воодушевились – об этом можно судить по рекламе. В момент кризиса иностранные “дочки” резко усилили рекламу – ее стало в 2–3 раза больше, особенно по депозитам, пластиковым картам. И они действительно имеют сейчас большой приток денег. В краткосрочной перспективе они неплохо заработают, но в долгосрочной я не жду серьезного изменения расстановки сил на рынке. Западные банки предпочитают обслуживать и кредитовать крупные компании, а в рознице их продукты всегда нацелены на определенные сегменты.

– После пережитого не жалеете, что приехали в Россию и пошли работать в Альфа-банк?

– Нет. Было тяжело, но я считаю это очень интересным опытом.