Кто на новенького
Причина негативного отношения к назначению Пицхелаури была типична: сотрудники, которые работали в компании дольше ее, предполагали, что место займет кто-то из них. И потому первые три месяца, как вспоминает Пицхелаури, было трудно добиться, чтобы ее указания выполнялись с энтузиазмом. Но Нана Пицхелаури понимала при этом, что жесткий приказной тон или увольнения не помогут, тем более что компания была заинтересована в сохранении существующей команды.
Пришел
С задачей сохранить управляемость команды сталкиваются и сотрудники, которые выросли внутри компании, и руководители, пришедшие извне. В обоих случаях новый топ-менеджер должен действовать аккуратно, постепенно перетягивая сотрудников на свою сторону и принимая решения на грани менеджмента и политики.
Часть проблемы при вхождении, по мнению Любови Горбуновой, ведущего консультанта центра “Шаг”, снимает поддержка первого лица, например акционера. Это особенно важно, учитывая, что новый директор априори несет с собой изменения в работе, которых всегда подспудно опасаются старые сотрудники. Генеральный директор компании “Ренессанс Страхование” Николай Клековкин, который возглавил компанию в мае, считает, что лучше, когда поддержка этих изменений закреплена акционерами документально. Он пришел в компанию меньше года назад в должности заместителя гендиректора, и его задачей было – разработать новую стратегию. В итоге появился документ на 100 страницах, подписанный акционерами. “Одобрение планов топ-менеджера собственником необходимо для того, чтобы придать авторитетность действиям нового руководителя”, – убежден он.
Довольно распространена ситуация, когда прежде компанией управлял собственник. И, с одной стороны, старые менеджеры привыкли подчиняться ему, с другой – у них есть на это моральное оправдание: акционер платит им собственные деньги. Возникшее промежуточное звено вызывает естественное сопротивление. “Один из наших клиентов – гендиректор дистрибьюторской компании пришел на смену собственнику, который решил отойти от оперативного управления, – рассказывает Горбунова. – И он столкнулся с тем, что менеджеры компании по-прежнему звонили собственнику напрямую, но теперь уже с критическими замечаниями в адрес нового руководителя”. По ее словам, директору помогла жесткая позиция акционера: тот был непреклонен, объясняя менеджерам, что он полностью делегировал свои полномочия и претензии к топ-менеджеру у него могут возникнуть только в случае отрицательных коммерческих результатов.
Волевая поддержка – не единственная помощь, которую можно получить от акционера. Александр Малахов, гендиректор петербургского дилерского центра “Евросиб-Лахта” (официальный дилер BMW и Mini), считает, что акционеры российских компаний подбирали людей “под себя” и поэтому о том, как вести себя с новыми подчиненными, можно судить по личности первого лица. Когда несколько лет назад Малахов пришел на собеседование в петербургское представительство компании “РУСТ”, с ним разговаривал человек, который представился HR-директором. Но по дорогому костюму Малахов понял: перед ним один из акционеров. Позже выяснилось, что это был Рустам Тарико. Как вспоминает Малахов, разговор шел практически ни о чем, чуть ли не о погоде. Через две минуты Малахову предложили хорошие условия. “Я понял, что с людьми, которые работают в его компании, нельзя разговаривать языком Паркинсона [наукообразным], это вызовет только раздражение”, – вспоминает Александр Малахов. Как он убедился позднее, это мнение оправдало себя, среди починенных и коллег ценился подход, основанный на интеллекте и здравом смысле.
Увидел
Как считают топ-менеджеры, чтобы укрепить свое положение, нужно сразу найти круг влияния и заручиться его поддержкой. При этом корпоративные мероприятия вроде боулинга на первых порах не помогают.
Николай Клековкин считает, что обычно в российских компаниях не принято, когда директор спускается по иерархической лестнице ниже замов. “Но влияют на решение вопросов, как правило, именно руководители отделов”, – говорит он. Для того чтобы вовлечь их в процесс изменений и закрепить знакомство с каждым конкретным человеком, Клековкин звонил ключевым менеджерам напрямую, заходил в их кабинеты и приглашал на совещания, чтобы они не чувствовали, что их обошли.
Похожим образом действовала и Нана Пицхелаури. Она устраивала неформальные встречи с каждым из ключевых сотрудников: совместные обеды, разговоры после работы. По ее словам, помогло также то, что она не требовала для себя личный кабинет и по-прежнему работала со всеми в одном помещении. А когда гендиректор предложил ей взять себе ключевых клиентов, ей пришлось сделать все, чтобы этого не случилось. Пицхелаури считает, что это значительно улучшило ситуацию и подготовило почву для управленческих решений, которые закрепили ее в роли руководителя: новая премиальная система, конкурс на лучшее менеджерское решение и т. п.
Работа с ключевыми фигурами, по мнению топ-менеджеров, настолько важна, что требует технологического подхода. Руководитель одного из российских банков, попросивший сохранить конфиденциальность, рассказал, что при вступлении в должность он написал своего рода проблемный сценарий. Сделал в Exel табличку, по вертикали вписал фамилии всех ключевых менеджеров, по горизонтали – проблемы (например, Иванов постоянно критикует все мои распоряжения). На пересечении граф он вписывал свои методы решения, ожидаемые результаты и сроки. Раз в месяц он оценивал, насколько и по каким пунктам изменилась ситуация.
Если новому директору тяжело установить обратную связь с его менеджерами, что случается часто, так как говорить о своем недовольстве в глаза осмеливаются немногие, то, по мнению Горбуновой, могут помочь посредники. Описывая работу с клиентом из проблемной компании, она рассказывает, что у консультантов получилось вызвать сотрудника на откровенность. “Мы встречались с каждой ключевой фигурой и выясняли, что может служить точкой пересечения интересов”, – вспоминает она. По ее мнению, эти действия позволили оттянуть уход ключевых фигур и не дать развалиться компании.
Победил
В российских компаниях принято приводить с собой часть сотрудников с бывшей работы. Клековкин в этой связи уверен, что, принимая новых менеджеров на работу, нужно сделать все, чтобы старая команда не чувствовала водораздела между старожилами и новыми специалистами. “Например, нельзя в политических целях соглашаться с решениями новых сотрудников. Когда старые менеджеры поняли, что я оцениваю решения новых специалистов только по профессиональным критериям и не стесняюсь говорить им, что они не правы, этот водораздел исчез”, – говорит он.
Но если команда неэффективна и замена части менеджмента неизбежна, по мнению Горбуновой, нужно сначала “укрепить фундамент”, чтобы компания не развалилась. “На протяжении года мы постепенно заменяли руководителей и специалистов отделов, – рассказывает она. – Новые руководители не были связаны родственными и иными связями со “старичками” и были более управляемы, поскольку их принял на работу новый глава компании”. Таким образом, по словам Горбуновой, удалось нейтрализовать влияние коммерческого директора, который манкировал приказами нового генерального, – он спускал их вниз в виде довольно запутанных указаний.
Но как бы продуманно новый директор ни подошел к налаживанию отношений с коллективом, ему нужно быть готовым тратить много сил и времени на подробные разъяснения своего видения развития бизнеса. По мнению Екатерины Гороховой, генерального директора российского отделения Kelly Services, при смене топ-менеджера персонал знает, что изменения неизбежны, поэтому, чтобы не было кривотолков, нужно сразу открыто объявить об этом.
“Чтобы идеи принимались, их надо продавать менеджерам, – добавляет Клековкин. – С помощью аргументов и статистики”. Горохова разделяет эту точку зрения и вспоминает свой опыт работы на посту генерального менеджера шведского представительства Kelly Services: “Даже такие исполнительные люди, как шведы, когда я поначалу не объясняла им подробно свои решения, конечно же, честно выполняли свою работу, но в какой-то момент могли войти в кабинет все вместе и сказать: “Мы ничего не понимаем, объясните”.