Группы для подражания

Изучение компенсаций других гендиректоров – обычная практика во многих американских компаниях. В прошлом решения принимались после анализа компаний своего размера и сектора, но после целого ряда корпоративных скандалов советы директоров усомнились в том, стоит ли так слепо полагаться на результаты исследования узкой группы компаний. Ведь зачастую это приводит к завышенным выплатам гендиректорам без учета реальных доходов компании.

Недавно специалисты трех американских вузов – Университета штата Джорджия, Университета Юты и Портлендского университета – провели исследование существующих практик выплат компенсаций гендиректорам и их последствий. Они проанализировали данные за период 1992–2000 гг. и пришли к выводу, что в США очень распространена практика выплаты компенсации гендиректору на основе изучения аналогичных выплат в том же секторе экономики. В 1997 г. исследователи опросили 100 компаний, входящих в фондовый индекс Standart & Poor’s 500, и выяснили, что 96 из них именно так определяли размер компенсаций руководству. Исследование показало, что подобная система несовершенна и приводит к искусственному завышению зарплат. Диспропорция возникала из-за попытки равняться на другие компании данного сектора. “В ситуации, когда все хотят получать средние, а то и более высокие зарплаты, планка средних выплат начинает расти”, – объясняет Лалита Навин, профессор Университета штата Джорджия. По ее словам, в ходе исследования выяснилось, что гендиректора предприятий с зарплатами ниже средних показателей по рынку постоянно увеличивали свои зарплаты, хотя у их фирм были финансовые проблемы, а их акции стоили дешевле, чем акции предприятий, где зарплаты превышали средний уровень. “Но они не обращали внимания на свои неудачи на рынке и продолжали повышать компенсации”, – говорит Навин.

К подобным выводам пришла и ассоциация гендиректоров ведущих корпораций США Business Roundtable. Эксперты этой организации предлагают компаниям учитывать свои собственные показатели и свое положение на рынке.

Возможно, этим советом воспользуются многие. Еще в конце 1990-х гг. постоянные повышения компенсаций и многочисленные корпоративные скандалы настроили инвесторов против существующей системы завышенных зарплат. Советы директоров меняют свое отношение к этому вопросу, утверждает Чарльз Элсон, директор центра корпоративного управления Weinberg при Делавэрском университете и по совместительству председатель компенсационного комитета компании по добыче нефти и газа в Хьюстоне Nuevo Energy. “Сейчас члены компенсационных комитетов более внимательно подходят к анализу уровня зарплат гендиректоров в своей сфере экономики”, – говорит он. В Nuevo Energy недавно наняли специального консультанта, который дает советы по установлению зарплат руководству.

По словам Яна Синджера, вице-президента Aon Consulting, предприятия все чаще обращаются к ним с вопросами по выплате компенсаций руководству. Они хотят разобраться в том, на кого им нужно равняться, говорит Синджер. По его словам, компании теперь стараются сравнивать себя не с теми, кто на них похож, а с теми, кто демонстрирует лучшие экономические показатели. К примеру, компенсационный комитет компании по производству бумаги и изделий из древесины International Paper недавно значительно расширил список компаний, с которыми следует себя сравнивать. Если раньше он оглядывался только на свою отрасль, то теперь изучает, как решается этот вопрос в корпорации по производству химикатов Dow Chemical и в алюминиевом концерне Alcoa. “Мы пытаемся взглянуть на проблему компенсаций глазами наших акционеров, – говорит пресс-секретарь компании. – Они ведь могут инвестировать в любое промышленное предприятие, не только в лесную отрасль”.

Еще не совсем ясно, каков будет результат всех этих изменений. Алан Джонсон, управляющий директор нью-йоркской консалтинговой фирмы в области компенсаций Johnson Associates, говорит, что и раньше слышал много разговоров на эту тему, но его просто так этой болтовней не купишь. Джонсону и без того ясно, что выбор инвесторов “не должен ограничиваться только корпорациями по производству бумаги”. “Формируя группу подражания, вы должны прежде всего учитывать, кто является вашим конкурентом на рынке”, – объясняет он. А главный консультант в области выплаты компенсаций топ-менеджерам нью-йоркской компании Mercer Human Resource Consulting Питер Опперманн утверждает, что в этом вопросе нужно обязательно учитывать мнение инвесторов. “Вы можете начать изучать компанию, которая работает в сфере услуг, но какие-то ее подразделения занимаются банковской деятельностью, – объясняет он. – На фондовом рынке акции такой компании будут продаваться как банковские, и тогда вам придется включить в вашу группу подражания еще и банки”. (WSJ, 12.10.04, Мария Подцероб)