Глобализации не будет

Вполне вероятно, что скоро многие компании будут иметь консультантов где-нибудь в Лондоне, IT-специалистов в Калифорнии, а программистов – в индийском Бангалоре. Сторонники глобализации считают, что в мире бизнеса уже начал формироваться единый менталитет и одинаковая культура. Гарвардский профессор Самуэль Хантингтон пишет о так называемой давосской культуре, которая якобы сложилась в среде международной политической и деловой элиты, постоянно отдыхающей на лыжных курортах Швейцарии. Многие менеджеры соблазняются этими идеями, но разочаровываются в них, едва начав работать в международных компаниях. Хотя, казалось бы, учатся они в одних и тех же бизнес-школах, читают одни и те же деловые газеты, общаются друг с другом посредством одних и тех же электронных средств связи. Но культурные различия в стиле и способах управления компаниями все равно сохраняются. Такой вывод сделали специалисты аналитической компании Future Foundation, которые проводили исследование для консалтинговой компании SHL. Изучение международных корпораций показало, что менеджеры разных стран по-разному относятся к своей компании и к персоналу, который там работает. Всего были опрошены 700 топ-менеджеров из Великобритании, Швеции, Нидерландов, США, Гонконга, Индии и Австралии.

Мы такие разные…

В ходе исследования выяснилось, например, что американские гендиректора чаще действуют по принципу “пришел, увидел, победил”. Они страстные игроки на рынке, легче идут на риск и мужественнее переносят негативные последствия. Примерно четверть американских руководителей признались, что потеряли около $18 000 из-за неправильных и необдуманных шагов в бизнесе. Для сравнения: в Гонконге в этом же повинились всего 2%, а в Великобритании – 7%.

Шведских гендиректоров исследование описывает как самых заботливых руководителей. Они вкладывают много средств в образование и поддержку персонала. Почти все шведские топ-менеджеры по-доброму отзывались примерно о половине своих сотрудников. Они характеризовали их как “превосходных работников, хорошо выполняющих свои обязанности”. В Австралии и Великобритании так высоко ставили своих сотрудников только 20% топ-менеджеров.

Британские гендиректора были названы людьми “с решительным характером”, но трудятся они в бизнес-среде с пониженным уровнем риска. Кроме того, британцы требуют от подчиненных “точного выполнения работы”. Самая необычная корпоративная культура сложилась в Гонконге. Здесь повсюду царит коллективизм, топ-менеджеры тратят много времени на отслеживание продуктивности труда каждого сотрудника, и во всех компаниях четкая иерархическая лестница. В подобной системе каждый работник превращается в трудолюбивую пчелку, причем ценятся сильные, авторитарные гендиректора, а к низшим чинам никто не прислушивается.

…но вынуждены быть вместе

Исследователи пришли к однозначному выводу, что национальные и культурные различия не позволяют пока говорить о быстрых темпах глобализации бизнеса. Тем не менее многие крупные компании вынуждены скрывать существующие проблемы. Так, британский банк HSBC, который работает и с западными, и с восточными клиентами, с самого начала позиционировал себя как “мировой глобальный банк”. В одном из его рекламных роликов утверждается, что работники банка действуют в рамках определенных культурных границ, в каком бы уголке планеты они ни вели бизнес.

Правда жизни такова, что даже маленькие компании вынуждены приспосабливаться к чужой культуре, когда выходят на зарубежные рынки. К примеру, китайско-британский торгово-экономический совет, который организует деловые встречи малых и средних предприятий обеих сторон, издал специальный список советов британским бизнесменам. В нем 10 пунктов, в которых британцам разъясняются особенности поведения их китайских партнеров. Один из советов гласит, что не стоит чрезмерно удивляться податливости собеседников. Китайцы, мол, часто делают вид, что согласились. На самом деле они просто пытаются сохранить лицо. Надо быть также готовым к бесконечным ланчам и ужинам, во время которых и будут обсуждаться дела.

Теория различий

Каковы же истоки подобных культурных различий? Одни эксперты ссылаются на особенности экономического развития государств. Они говорят, что в свободной, капиталистической Америке велика текучесть кадров, существуют традиции рисковать в бизнесе, а положение работника зависит от его личных деловых качеств. В Швеции, напротив, рынок труда жестко регулируется государством и топ-менеджеры должны ориентироваться в работе на тот персонал, который у них уже есть. По словам профессора Стокгольмской школы экономики Кьелла Нордстрема, в Швеции уже давно нельзя свободно нанимать и увольнять кого-либо. “Поэтому у нас было много времени научиться мотивировать даже самых трудных людей”, – говорит он.

Другие эксперты настаивают, что культурные различия в ведении бизнеса нельзя объяснять только экономикой. Они полагают, что именно культура формирует базис, на котором покоятся экономические отношения. Эту точку зрения разделяет, к примеру, Гирт Хофстед, специалист в области менеджмента и в прошлом работник IBM, одной из первых крупных международных компаний, которая занялась изучением влияния культуры на стиль управления еще в 1960-е гг. Последние исследования Хофстеда показали, что в пределах одной культурологической группы люди ведут себя одинаково, даже если у них разные социальные и экономические условия жизни. Так, у китайцев гораздо больше общего с жителями Гонконга, чем с населением Швеции или США. Хофстед провел достаточно широкий опрос респондентов по всему миру. На его вопросы ответили 100 000 человек в 40 странах.

По мнению ученого, культурные различия в ведении бизнеса сохранятся в обозримом будущем. С одной стороны, в таком мире будет интереснее работать, с другой – столкновение культур будет неизбежно осложнять бизнес-процесс. По словам Хофстеда, культурные различия чаще служат предметом конфликта, нежели инструментом плодотворного сотрудничества.

Противоположности притягиваются

Опыт многих компаний, осуществивших транснациональные слияния, доказывает правильность высказываний Хофстеда.

И все же исключения из правила существуют. Взять хотя бы поглощение Nissan французской Renault. Последняя пять лет назад купила 37% акций японской компании и стала фактически контролирующим акционером. Мировое бизнес-сообщество довольно скептически встретило это известие. Многие считали, что французы не найдут общего языка с японцами. Тем не менее союз оказался успешным. Если в 1999 г. у Nissan был долг в $22 млрд, то сейчас ее прибыль равняется $7,29 млрд.

Реструктуризация любого бизнеса требует деликатного подхода. Еще сложнее провести реконструкцию, когда речь идет о гиганте японского рынка с четко сложившимися традициями управления. Возможно, слияние с французским предприятием увенчалось успехом потому, что процессом руководил настоящий гражданин мира Карлос Госн, в жилах которого течет французская, ливанская и бразильская кровь. Его космополитическое воспитание и широкая культурологическая база позволили ему преуспеть там, где другие неизбежно бы провалились.

История слияния Renault и Nissan показывает, что международные корпорации могут успешно функционировать и что менеджеры с широкими взглядами на культурные различия способны управлять интернациональными коллективами с разными культурными ценностями. Именно такие компании и такие гендиректора больше всего преуспеют в условиях глобализации мирового рынка. (FT, 14.10.04, Мария Подцероб