Не следует расслабляться

Объединение двух компаний – задача не из легких. Сейчас этот урок проходят гиганты потребительского рынка Procter & Gamble и Gillette, которые в прошлом месяце договорились о слиянии. На повестке дня руководителей множество серьезных вопросов, например, необходимо разработать стратегию и выбрать направления деятельности объединенной компании. Нужно разрешить массу административных и технических проблем. К примеру, стоит ли перезаключать трудовые договоры? Где разместить штаб-квартиру? Как объединить информационные системы?

“Чтобы слияние удалось, стоит умерить амбиции, – объясняет Чарльз Хэмпден-Тернер, соавтор книги Building Crosscultural Competence (“Познаем другие корпоративные культуры”). – Если одна компания поглотила другую, то это не значит, что первая намного лучше. Это значит только то, что у первой больше денег и она была готова их заплатить”. “Не исключено, что покупателю будет чему поучиться у приобретенной компании”, – добавляет он.

Работа по объединению компаний должна начинаться еще до официального объявления о сделке. Рави Чанмугам, партнер международной консалтинговой компании Accenture, утверждает: “Не стоит разделять процесс поглощения на две стадии: собственно слияние и последующий период интеграции. Сделка по поглощению требует единого подхода – от стратегии до постановки конкретных целей, от определения стоимости до интеграции”.

Решающее значение имеет скорость преобразований. Роджер Падни из британской бизнес-школы Ashridge говорит: “Очень часто компании расслабляются после заключения сделки. И это происходит именно тогда, когда темп преобразований приобретает ключевое значение. Успешные слияния показывают, что очень важно добиться быстрых и ощутимых результатов, так называемых “быстрых побед”. Они демонстрируют, что объединение уже приносит первые плоды”.

Hewlett-Packard и Compaq провели серию семинаров “Быстрый старт” сразу после объявления о слиянии. Цель состояла в том, чтобы вернуть персоналу уверенность в своих силах и обозначить направления деятельности компании. Семинары были запланированы еще во время обсуждения в планов слияния. Не менее важно на ранних стадиях слияния снабдить сотрудников всей необходимой информацией. К примеру, в день объявления сделки сотрудники Hewlett-Packard и Compaq обратились к корпоративному сайту более 2 млн раз.

В подобных ситуациях менеджеры неизбежно заняты решением бесконечных административных и практических вопросов, например формулированием новых правил или сокращением избыточных функций. Но самые большие сложности ожидают их в вопросах формирования новой корпоративной культуры. Если здесь что-то не так, сразу же возникают проблемы. К примеру, менеджеры, присутствовавшие в 1989 г. на собраниях совета директоров только что объединенной компании CarnaudMetal Box, вспоминают, что британские и французские директора временами вообще отказывались разговаривать друг с другом.

Мишель Блай, профессор Claremont Graduate University (штат Калифорния) изучила ряд слияний американских медицинских компаний. Теперь она советует руководителям избегать диктаторского, авторитарного подхода и не заниматься микроменеджментом переходных процессов.

Руководители компании должны реагировать на изменения ситуации, говорит она. После слияния им следует “помочь своим подчиненным обсуждать и изменять элементы корпоративных культур компаний”.

Блай выводит несколько основных правил. Менеджеры должны выяснить различия в корпоративных культурах. Стоит также убедить персонал в необходимости перемен. А также найти практические пути налаживания каналов общения в объединенной компании. Как сказал Блай один топ-менеджер: “Когда вы садитесь и проговариваете с сотрудниками все рутинные, но жизненно важные вопросы, вы гораздо быстрее завершаете процесс слияния”.

Как проходит процесс интеграции во время самых успешных слияний? К примеру, General Electric за последние 20 лет осуществила более 400 подобных сделок. Но компания до сих пор совершенствует процесс проведения поглощений. В 2003 г. General Electric купила за $9 млрд британскую научно-медицинскую компанию Amersham. Она потратила массу усилий, чтобы убедить поглощенную компанию в том, что сделка не разрушит бизнес Amersham до основания.

Стив Болзе, новый президент и гендиректор GE Healthcare Technologies International, возглавил команду, занятую интеграционными процессами. “Это первое крупное подразделение GE, штаб-квартира которого будет расположена за пределами США, – говорит он. – Для работников это служит своего рода сигналом”.

Сделка была заключена на строго оговоренных условиях. “В первый год у нас были четкие цели по получению доходов и экономии средств, – рассказывает Болзе. – Мы занимались планированием полгода с момента объявления о слиянии до заключения сделки. План разрабатывался управляющим комитетом, куда входили менеджеры обеих компаний. В 2004 г. мы достигли конкретных целей интеграции, добившись экономии на сумму свыше $100 млн в 2004 г.”. (FT, 6.02.2005., Мария Подцероб)