Gol уходит в небо

В 1950 г. на Константино де Оливейру снизошло озарение. В то время он занимался мелкой торговлей. В Минас-Жерас он нагружал свой грузовик маслом и сыром (которыми до сих пор славится этот бразильский штат) и вез их в Сан-Пауло. Продав свой товар, он покупал ботинки, зонтики и прочую мелочь, опять садился за руль и ехал обратно.

Но однажды он посадил в свой грузовик людей. Работать стало намного легче. Сначала люди сами загрузились в машину. Потом, когда грузовик застрял в грязи, они вылезли, да еще и вытолкали машину. С этого дня бизнесом де Оливейры стали пассажирские перевозки.

Группа Aurea, которую он создал, теперь контролирует 15 транспортных компаний. А де Оливейра, которому в этом году исполнилось 72 года, передал управление своим детям.

Будь Aurea похожа на другие семейные компании в Бразилии, сейчас она была бы в упадке, истощенная родственными дрязгами и разоренная избалованным и никчемным поколением наследников.

Вместо этого к уже существующему бизнесу городских и междугородних перевозок они добавили авиакомпанию Gol. В прошлом году компания провела публичное размещение своих акций и получила $280 млн – один из лучших результатов за всю историю бразильской экономики. Сейчас под управлением лучших менеджеров Gol стала одной из самых прибыльных авиакомпаний мира.

Работы хватает всем

“Нам повезло”, – говорит 36-летний Константино де Оливейра. Третий из четырех сыновей де Оливейры, он занимает пост гендиректора в авиакомпании. Везение состояло в том, что глава семьи всегда был готов рисковать и начать новое дело, а второе поколение решило полностью сосредоточиться на пассажирских перевозках.

“Мы выросли в том числе за счет покупки других семейных компаний, у которых были проблемы, – говорит де Оливейра-младший. – В нашу группу входят разные компании, и их так много, что работы хватает всем. Бездельников у нас нет”.

Де Оливейра передал управление компанией своим детям еще при жизни и не прогадал. Его три дочери владеют автобусными компаниями, которые не входят в группу, а четверо сыновей управляют компаниями Aurea.

Различия между автобусной компанией и авиакомпанией не так уж и велики. “Технологии различаются, – говорит де Оливейра-младший, – но если вы посмотрите на бухгалтерский баланс автобусной компании и авиакомпании, то увидите очень много общего. К тому же обе компании обслуживают клиентов, а значит, и принципы управления во многом похожи”.

Де Оливейра-младший говорит, что он начал управлять Gol исключительно из практических соображений. Готовясь к открытию авиакомпании, Aurea прошла реструктуризацию и продала несколько компаний, которыми руководил де Оливейра-младший Но, несмотря на его главенствующую роль в авиакомпании, семья также участвует в управлении Gol. Де Оливейра-старший и четверо его сыновей входят в совет директоров компании, состоящей из восьми человек.

Идея создать авиакомпанию принадлежит главе семейства. Планирование и подготовка заняли шесть или семь лет, и только в январе 2001 г. Gol начала полеты. Семья де Оливейра сочла Бразилию лучшей страной для недорогой авиалинии, которой там еще не существовало. В сфере пассажирских авиаперевозок действовали строгие ограничения и тарифы контролировались. Но семья, уверенная в неизбежности перемен, воплотила свои планы во время реформационного правительства Фернанду Энрики Кардозу, который был президентом страны с 1995 по 2002 г.

Когда ограничения были сняты, Gol готовилась к работе под покровом строгой секретности. “Мы работали, не включая радаров до самого последнего момента”, – вспоминает де Оливейра-младший.

Сохранить культуру

Из-за снятия ограничений многие авиакомпании оказались в трудном положении и невольно обеспечили Gol опытным персоналом. Например, почти весь технический персонал пришел из TransBrasil, прекратившей полеты в 2001 г. Несколько топ-менеджеров пришли из Vasp, которая прекратила полеты в прошлом месяце. Летчики также недавно работали у конкурентов Gol, хотя ни в одном из экипажей не работают больше двух бывших коллег.

“Мы не хотим импортировать чужую культуру, – говорит де Оливейра-младший – Некоторые работники, пришедшие из других компаний, за всю свою карьеру не приняли ни одного самостоятельного решения. Мы хотим, чтобы весь персонал работал в соответствии с культурой Gol”. Культуру Gol он описывает как стремление к прибыли с качеством. Работники компании в качестве компенсации получают определенную часть прибыли.

Первой реакцией конкурентов было презрение, говорит де Оливейра-младший. “Они не знали наших финансовых показателей, – говорит он. – Они считали, что работают лучшим и единственно возможным способом”. Встреча с членами правительства для обсуждения возникших в отрасли трудностей проходила очень эмоционально, утверждает он. Де Оливейра-младший вспоминает, что вскоре конкуренты начали ценовую войну с целью погубить молодую компанию, но потерпели поражение. С тех пор отношения немного улучшились. “[Когда встречаемся], мы сердечно приветствуем друг друга”, – говорит он.

С самого начала Gol ждала того момента, когда за финансированием можно будет обратиться на рынки капитала. “Мы занимаемся активным бизнесом, рискованным бизнесом, бизнесом с огромным потенциалом роста, – говорит он. – Поэтому рынки капитала так важны для нас”.

Менеджеры Gol сделали все, чтобы заинтересовать инвесторов. Например, бухгалтерский учет ведется и по бразильским, и по американским стандартам. Это нетипично для бразильской фирмы, особенно учитывая тот факт, что из-за кризиса в отрасли многие авиакомпании задерживают отчетность.

2004 г. был переломным для бразильского рынка капитала. После десятилетнего застоя за восемь месяцев сразу семь компаний провели IPO. Для желающих инвестировать во внутренний сектор бразильской экономики это была редкая возможность: большинство продаваемых в Бразилии акций выпускаются либо поставщиками коммунальных услуг, либо компаниями-экспортерами. Инвесторы ухватились за это предложение, и желающих приобрести акции оказалось в девять раз больше, чем необходимо.

Де Оливейра-младший говорит, что причиной успеха IPO стала напряженная работа. В ходе предпродажной подготовки за 17 дней он посетил 17 городов на двух континентах. “Мы рассказывали о своей стратегии, – говорит он. – Мы рассказывали о ситуации на рынке, о нашем потенциале роста, отвечали на вопросы. И все это должно было звучать крайне убедительно”. (FT, 8.02.2005, Полина Михалева)