Владислав Баумгертнер, президент “Уралкалия”
ПЕРМЬ – Два года назад один из крупнейших в мире производителей калийных удобрений – “Уралкалий”, контролируемый Дмитрием Рыболовлевым, всерьез подумывал о реорганизации из ОАО в общество с ограниченной ответственностью для защиты от корпоративных рейдеров. Сегодня компания избавилась от психологии “осажденной крепости”: чтобы побороться за 1-е место в мире, в ближайшие 10 лет “Уралкалий” готов инвестировать в модернизацию производства и инфраструктуру $2,5 млрд. А для этого предприятию надо стать более открытым для солидных западных инвесторов, говорит президент “Уралкалия” Владислав Баумгертнер.
– В апреле прошлого года вы стали президентом “Уралкалия”. С чем связано появление этой должности?
– “Уралкалий” – один из лидеров глобальной калийной промышленности. Поэтому руководство предприятия должно заниматься не только оперативным управлением, оптимизацией издержек, расширением производственной базы, но и повышением инвестиционной привлекательности компании и реализацией маркетинговой стратегии.
В определенный момент качественное решение этих задач стало невозможным без изменения структуры предприятия. Поэтому и была введена должность президента. Я отвечаю за долгосрочную стратегию, маркетинговую политику, работу с инвесторами, повышение инвестиционной привлекательности и обеспечение финансирования долгосрочных проектов “Уралкалия”. А генеральный директор – за текущую операционную деятельность компании.
– Есть ли у вас акции “Уралкалия” или вы просто наемный менеджер?
– Я просто наемный менеджер.
– А кто собственники “Уралкалия”?
– Я предпочел бы говорить от лица менеджмента компании, не затрагивая акционеров и их политику.
– Примерно два года назад руководство “Уралкалия” заявило о своих амбициях стать если не первой, то второй компанией на мировом рынке калийных удобрений по эффективности и качеству продукции. Насколько вы приблизились к этой цели?
– За два года менеджмент наладил процесс бюджетирования и контроля, который позволяет ясно видеть всю структуру издержек и оперативно реагировать на негативные явления в экономике предприятия. В группу “Уралкалий” входит большое количество подразделений и предприятий, поэтому мы внедрили систему управления на базе Oracle Е-Business Suit. Мы приступили к строительству собственных энергетических мощностей, которые должны полностью обеспечить электроэнергией, теплом и паром производство “Уралкалия”. Стоимость этой программы превышает $100 млн.
– Какие приоритеты у “Уралкалия” сегодня?
– В ближайшие годы мы должны существенно нарастить наши производственные мощности: в 2005 г. выйти на 5,3 млн т, в 2006 г. – на 5,8 млн т, в 2008 г. – на 7 млн т. Это должно сопровождаться расширением нашей логистической инфраструктуры. Только эта часть нашей стратегии потребует инвестиций порядка $200 млн.
При сохранении благоприятной внешнеторговой конъюнктуры и при предсказуемой тарифной политике государства (в первую очередь в области железнодорожных перевозок) мы рассматриваем возможность инвестирования в строительство новой шахты. Это позволит нам выйти на добычу 8,5 млн т в 2012 г. и 9,5 млн т в 2014 г. Такой проект потребует инвестиций порядка $600 млн.
Инвестиционная программа на 2005 г. составляет $210 млн. В эту сумму входят установка новой технологической секции, которая позволит нам за два года нарастить производство на 800 000 т, покупка и монтаж оборудования для нашей энергетической программы. Мы собираемся расширять наш вагонный парк.
В ближайшие 10 лет инвестиции компании могут достичь $2,5 млрд. Столь долгосрочные инвестиции возможны только с привлечением западного инвестиционного капитала. Поэтому компания стремится к достижению конкурентоспособности не только на рынке калия, но и на рынке капитала.
– Кто ваши глобальные конкуренты?
– Сегодня объем рынка оценивается в 47–48 млн т хлористого калия в год. В мире всего 12 стран, производящих калийные удобрения, и порядка 150 стран, которые их потребляют. При этом всего восемь компаний работают глобально, поставляя удобрения на различные региональные рынки. Это PotashCorp (Канада), Mosaic (США), Agrium Inc (Канада), Dead Sea Works (Израиль), “Беларуськалий”, “Сильвинит”, “Уралкалий”, Kali und Salz (Германия). Из них только одна компания обладает значительными мощностями, которые она быстро, в течение нескольких лет, может вывести на рынок. Это PotashCorp.
Свою стратегию мы стараемся отстраивать так, чтобы добиться конкурентоспособности по отношению к PotashCorp. Мы должны участвовать в росте потребления хлористого калия в мире и не только сохранить долю рынка, но и нарастить ее. Производство 9,5 млн т хлористого калия в 2014 г. позволит “Уралкалию” нарастить долю рынка до 15–16%.
– Какую долю рынка занимает “Уралкалий”, а какую – PotashCorp?
– “Уралкалий” произвел в прошлом году 5 млн т, т. е. наша доля рынка составляет 10–11%. PotashCorp произвела 7,9 млн т (12,3–17,4%).
Основные рынки для нас – это Бразилия, куда в прошлом году мы поставили чуть более 1 млн т, Китай, куда мы поставляем около 1,5 млн т, Индия и страны Юго-Восточной Азии. Рынок Европы для нас по-прежнему практически закрыт.
– Вас туда не пускают?
– Рынок Европы закрыт для калийных предприятий бывшего Советского Союза по антидемпинговым соображениям. Мы считаем эту причину надуманной. Создание искусственных ограничений европейскими производителями калия негативно сказывается на эффективности сельского хозяйства самой Европы.
Проблема еще больше обострилась в прошлом году, когда страны Восточной Европы, которые традиционно потребляли хлористый калий российских и белорусских производителей, вошли в ЕС и действие антидемпинговых пошлин было распространено на них. До мая действуют временные квоты на ввоз хлористого калия в страны Восточной Европы.
Нам не совсем понятно, что будет происходить потом. Тем более что у европейских производителей просто физически не хватает производственных мощностей для удовлетворения всего спроса на хлористый калий на европейском рынке.
– Насколько чувствителен для вас этот барьер?
– Европейский рынок не самый быстрорастущий в мире и, может быть, не самый перспективный, но он очень большой по объему, и, конечно, мы хотели бы нарастить свое присутствие в Европе. Сейчас наша квота – 200 000 т.
– Вы заинтересованы в скорейшем вступлении России в ВТО?
– Мы рассчитываем, что это поможет нам выйти на европейский рынок, но понимаем, что вступление в ВТО повысит цены на основные статьи наших расходов, в первую очередь на энергоносители. И к этому мы готовимся.
– В декабре вы заявили о переходе к политике прямых продаж на мировом рынке. Что компания выиграет от этого шага?
– Мы считаем, что это позволит оперативнее реагировать на изменения конъюнктуры, лучше понимать процессы на региональных рынках. Компания зарегистрировала 100%-ную “дочку” – “Уралкалий-Трейдинг”, финансовая отчетность трейдера полностью консолидируется в отчетность “Уралкалия”. Одновременно мы пересмотрели соглашения с компаниями, которые раньше продавали нашу продукцию на региональных рынках. Уже открыты или будут открыты в ближайшее время представительства в Женеве, Сан-Паулу, Сингапуре, Дели, Пекине.
– Вы постоянно говорите “наш продукт”… А что такое товар “Уралкалия”? Одно дело – торговать ботинками: понятно, что люди хотят купить и как им это продать. Другое – торговать калием. Как вы чувствуете калийный рынок?
– Калийные предприятия уникальны. С одной стороны, мы заняты горнорудным производством, обслуживая и разрабатывая шахты. Это очень сложный подземный комплекс. А с другой – мы производим не сырье, а готовый продукт с высокой добавочной стоимостью, на который имеется устойчивый спрос во всем мире. Население Земли и его благосостояние растут, предъявляются более высокие требования к качеству продуктов, а площадь пахотных земель в мире сокращается. А без калийных удобрений вы не можете обеспечить высокие урожаи.
– У российского рынка удобрений есть потенциал роста?
– Да. У этого рынка есть два сегмента. Первый – это рынок прямого внесения калийных удобрений, который составляет примерно 150 000–200 000 т в год, или всего 1,5–2% общего количества калия, произведенного в стране (9 млн т). И есть рынок промышленного потребления, на котором задают тон предприятия, производящие сложные удобрения. Потенциал внутреннего российского рынка связан как раз с ростом производства сложных удобрений в стране. Сегодня очень неплохая ценовая конъюнктура для наших смежников, поскольку калийные удобрения внутри страны дорожают не так быстро, как за рубежом, и наши производители сложных удобрений получают очень серьезное конкурентное преимущество.
– Вы значительно выигрываете по рентабельности у “Сильвинита”, хотя он тоже крупный производитель, продающий по всему миру. Почему?
– Рентабельность компании определяется двумя основными составляющими. Первая – это производственная себестоимость. С этой точки зрения, несмотря на существенный рост цен на основные статьи расходов, “Уралкалий” остается лидером мировой калийной отрасли.
Вторая составляющая – логистика. Большинство из наших зарубежных конкурентов имеют естественное конкурентное преимущество, связанное с близостью к основным рынкам сбыта. Долгое время “Уралкалию” удавалось нивелировать это преимущество конкурентов тем, что наша производственная себестоимость была значительно ниже, а уровень железнодорожных тарифов был разумный.
К сожалению, рост железнодорожных тарифов подрывает эффективность усилий, направленных на снижение производственной себестоимости. Издержки на железнодорожные перевозки на тонну продукции уже сопоставимы с производственными издержками, несмотря на то что практически 100% своей продукции “Уралкалий” перевозит в собственных вагонах.
– Насколько сократятся ваши издержки после ввода собственных генерирующих мощностей?
– Мы не рассчитываем, что они существенно уменьшатся. Главное – что они не будут расти. Цены на газ по мере вступления России в ВТО и дальнейшей интеграции России в мировую экономику будут неизбежно расти. Соответственно, будут расти и цены на электроэнергию, пар, тепло.
– А вы не пытались договариваться о стабилизации тарифов с РАО “ЕЭС России”?
– Сегодня энергетика России находится в процессе реструктуризации. Этот процесс несколько затянулся, и мы до конца не понимаем, каким будет уровень цен на электроэнергию и тепло в итоге. А решение по реализации инвестиционных проектов нужно принимать сейчас, иначе мы просто потеряем конкурентное преимущество. Энергетическая программа для нас – это своего рода страховка от неблагоприятного развития конъюнктуры в электроэнергетике.
– Вы не в восторге от политики естественных монополий, подконтрольных государству. А вообще государство оказывает вам какую-то поддержку и чего вы хотите от государства?
– Я не склонен жаловаться на политику государства. Мы ведем постоянный диалог со всеми уровнями власти. И я бы оценил наши отношения с государством как взвешенные и взаимовыгодные.
Мы не рассчитываем на какие-то преференции, единственное, что мы хотели бы видеть со стороны государства, – предсказуемость тарифной политики, прежде всего в области железнодорожных перевозок. Мы также поддерживаем идею, связанную со стимулированием крупных инвестиций. Например, в Пермской области существует региональная льгота по налогу на прибыль – до 4% – при условии, что компания осуществляет крупные инвестиции в основные фонды. Мы считаем, что подобные примеры взаимовыгодного сотрудничества между промышленными предприятиями и государством могут быть перенесены и на федеральный уровень: расширение бизнеса дают очень серьезный мультипликативный эффект. Двукратное увеличение мощностей, которое планирует “Уралкалий”, даст более чем двукратный рост налогов для российского бюджета.
– Очень важным показателем для любой компании является производительность труда. Насколько вы эффективны с этой точки зрения?
– Выработку продукции на одного работника [“Уралкалия”] в абсолютных величинах некорректно сравнивать с аналогичным показателем зарубежных конкурентов. Все российские предприятия унаследовали советскую структуру производства, которая, по сути, представляет собой натуральное хозяйство. У наших конкурентов за рубежом в штат предприятия входит практически только технологический персонал, многие функции выведены на аутсорсинг. Мы на “Уралкалии” многое по-прежнему делаем самостоятельно...
Мы будем стремиться приблизить нашу структуру к западным аналогам. Но рынка очень многих услуг сегодня просто не существует, и, отказавшись от осуществления ремонтов собственными силами, мы можем столкнуться с тем, что компетенция будет утеряна, аварийность повысится и издержки не снизятся, а возрастут.
Выведение непрофильных функций из компании – это стратегически важный проект, который должен быть правильно структурирован и грамотно реализован по срокам.
– Все эти проекты потребуют сокращения работников предприятия?
– За 2003–2004 гг. мы сократили порядка 3100 человек. При этом “живых” людей из этого списка было не больше половины. Все остальное составляли должности, штатные единицы. Сюда же входит выведение из структуры “Уралкалия” Березниковского шахтостроительного управления: люди не были уволены, они просто перешли из одной структуры компании в другую.
С учетом существенного роста производственных мощностей в ближайшие годы сокращения работников мы не планируем.
– Сколько всего человек работает на “Уралкалии”?
– 13 500. С учетом членов семей практически каждый третий житель Березников связан с компанией.
– В прошлом году акции “Уралкалия” подорожали с $0,15 до $0,55 за акцию. Чем это объясняется?
– В первую очередь благоприятной конъюнктурой на калийном рынке. Она отразилась в росте акций не только “Уралкалия”, но и наших зарубежных конкурентов. Мы также думаем, что значительный рост наших акций связан с реализацией стратегии компании, направленной на увеличение производственных мощностей, увеличение доли рынка и общее повышение конкурентоспособности предприятия.
– Сохранились ли планы реорганизовать “Уралкалий” в ООО для защиты от недружественных поглощений?
– Таких планов нет.
– Вы рассматриваете возможность IPO?
– Мы еще не приняли решения об оптимальной форме привлечения капитала в компанию. Инвестиции будут осуществляться прежде всего на заемные средства, включая банковские кредиты. Недавно компания получила от Европейского банка реконструкции и развития $65 млн, которые будут использованы на выкуп 50%-ной доли у партнеров по Балтийскому балкерному терминалу и расширение наших производственных мощностей.