НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Спор длиной в 20 лет
До сих пор не утихают споры, почему именно этой парочке достались лавры первооткрывателей эры деловой литературы. Часто приводится пример их успешного маркетингового хода: еще до появления своего детища в продаже Питерс и Уотерман разослали потенциальным покупателям 15 000 рекламных экземпляров текста книги, и вскоре один только книжный магазин Basking Ridge в Нью-Джерси продавал 2000 экземпляров в неделю. Однако мало кто задается простыми вопросами: почему все в Америке в одночасье превратились в менеджеров, неужели такую книгу зачитывали до дыр?
Ответ на эти вопросы гораздо проще найти в самых трудных, по мнению самих авторов, частях книги: “Мы рискуем предположить, что третья и четвертая главы могут показаться несколько скучноватыми, потому что они посвящены главным образом теоретическим выкладкам. Конечно, их можно пропустить или прочитать в последнюю очередь…” На самом деле именно в них – скрупулезный разбор школ и течений управленческой мысли, изложенный доступным языком. Лишь после построения теоретического фундамента авторы попытались ответить на главный вопрос книги, будораживший всю корпоративную Америку, вовлекаемую в эпоху слияний и поглощений, – что впереди?
Справедливости ради стоит отметить, что некоторые из теоретических построений не выдержали проверки временем, но ведь авторы об этом также предупреждали: “Многие из наших выдающихся компаний, наверное, не смогут вечно держаться на плаву”.
Ключевой фразой книги стоит назвать слова о том, что “результаты изучения передовых компаний вселяют оптимизм”. Книга до сих пор заражает позитивной энергетикой. “Как-то мы зашли в крохотный магазинчик электроники, чтобы купить калькулятор. Знания продавца, его энтузиазм и отношение к нам были просто удивительными”, – пишут авторы. Оказалось, что их обслуживал не просто продавец, а 20-летний инженер из компании Hewlett-Packard, который хотел из первых рук узнать мнение потребителей о продукции своей фирмы. Еще один пример о компании Frito-Lay, производителе картофельных чипсов: “Мы слышали истории — возможно, апокрифические — о курьерах, которые выходят на работу и в дождь, и в град, и в снег. Они привозят чипсы, поддерживая тот самый “99,5%-ный уровень обслуживания”, которым так гордится компания и который служит источником ее беспрецедентного успеха”.
Многое из того, о чем пишут Питерс и Уотерман, может войти в обиход. Например, их ролевые установки топ-менеджера: продуктовый чемпион, руководитель-чемпион и “крестный отец”. Впрочем, как и “правило умного-глупого”. Суть его в том, что многие из современных руководителей “иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела”. Они постоянно меняют направление, исходя из последних результатов, полученных с помощью “уравнения ожидаемой ценности”. А иногда они “с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчитывающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают сложные системы стимулирования работников и создают сложные структуры матричного типа” и, кроме того, “разрабатывают стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с изложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов”. Знакомая картина и для российского бизнеса, не правда ли?
Что хочется пожелать читателям этой книги? Конечно, успехов. И чтобы после цитаты из книги: “Передаем хорошие новости из Америки: эффективный менеджмент можно найти не только в Японии...” – они могли продолжить: “Передаем хорошие новости из России…”