Алексей Антипов, совладелец холдинга “Балтимор”
Строительство петербургского завода обошлось примерно в $16 млн. Проект оказался достаточно тяжелым – таких крупных объектов мы еще не строили, так что опыта не было. Мы построили самое большое в Европе производство: его мощность – 200 000 т кетчупа в год. Открытие нового завода запланировано на июль.
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ – Петербургский холдинг “Балтимор” задает тон на российском рынке кетчупа. Этот нишевой продукт обеспечил компании динамичный рост и почти 80%-ную узнаваемость брэнда. К 2003 г. “Балтимор” занимал больше половины российского рынка кетчупа (его ближайший конкурент, “Петросоюз”, – около 14%), экспортируя свою продукцию в Казахстан, на Украину и в США. Но договориться о продаже акций американской компании H.J. Heinz, заинтересованной в выходе на российский рынок, владельцам “Балтимора” не удалось. Недавно Heinz объявила, что “продвигается к созданию совместного предприятия с одним из лидеров продовольственного бизнеса” в России. Участники рынка полагают, что выбор американцев все же падет на “Петросоюз”, который тоже анонсировал создание СП с некоей западной компанией.
Председатель совета директоров и основной владелец холдинга “Балтимор” Алексей Антипов не исключает, что все-таки когда-нибудь продаст свою компанию. А пока он, осознав риски “монопродуктовой” компании, затеял масштабную реорганизацию. Новый имидж “Балтимора” – “овощная компания”. Антипов рассчитывает за три года удвоить обороты, потеснив на рынке овощных консервов конкурентов с Украины.
– В прошлом году вы начали реорганизацию компании. Как она проходит?
– В 2003 г. мы создали холдинг, управляющий региональными предприятиями, которые занимаются выпуском всего спектра продукции. В 2004 г. мы решили перенести производство кетчупа в Петербург, майонеза – в Москву, овощных закусок и консервации – в Краснодар.
Введение производственной специализации проводилось параллельно с кадровой реформой. Мы усилили команду. Наша стратегия – разработка и производство вкусных и здоровых продуктов питания на основе переработки овощей. Главная площадка для реализации данной стратегии – наш завод в Краснодарском крае. Мы приступили к строительству там же завода по рафинации и дезодорации растительного масла, которое позволит снизить себестоимость продукции – майонезов и майонезных соусов. В этот проект мы уже вложили $7 млн, всего он потребует $12 млн.
В прошлом году компания инвестировала $21 млн, в основном в петербургское и краснодарское производство.
– А в чем заключалось обновление команды?
– Мы были вынуждены расстаться с рядом высокопоставленных сотрудников, с которыми не находили понимания. Мы также на 99% поменяли весь коммерческий отдел.
10 лет назад эти люди многое сделали для компании, без них “Балтимора” не было бы. Но сейчас у компании новый этап развития, без перемен просто не выживем, и мы это понимаем. Стратегия поменялась, а исполнителей нет. Подобный этап развития, насколько мне известно, проходят многие российские компании.
– Недавно “Балтимор” начал позиционировать себя как “овощную компанию”. Чем вызвано такое решение?
– Новый имидж соответствует нашей новой стратегии. По разным оценкам, наша доля на рынке кетчупа составляет от 50% до 64%. Но потенциал роста у этого рынка ниже, чем у рынка консервированных овощей, на котором к тому же нет сильных российских игроков. Поэтому мы два года назад начали развивать агропрограммы, нацеленные на создание собственной сырьевой базы. В конечном итоге она должна обеспечить потребности компании в сырье для консервации.
В прошлом году мы начали новый проект – соки “8 овощей”, а в этом начнем производство [консервированных] кукурузы и горошка. Собираемся наладить производство овощных консервов. В этой нише мы будем конкурировать с украинскими производителями – “Вересом” и “Нежином”. Ценовая категория, которую занимает “Нежин”, – 60 руб. [за банку], “Верес” – 45 руб., а мы планируем продавать свою продукцию дешевле 40 руб. У нас уже разработана программа по развитию этого направления, а из компании “Нежин” к нам перешел директор по технологии и качеству, создатель вкусов торговой марки “Нежин”. На мой взгляд, это лучший специалист в данной области.
Я считаю, у нас очень большие шансы на успех. Технологиями мы владеем, рынок емкий и растет темпом до 30% в год. Сейчас он оценивается в $1,2–1,4 млрд. Мы рассчитываем потеснить на нем украинских производителей.
– Какую долю занимают в продажах компании новые продукты и как она будет меняться?
– Доля новых сегментов пока незначительна. Мы прогнозируем, что к 2008 г. на новые продукты будет приходиться приблизительно 50% оборота компании. С развитием новых направлений ключевым предприятием в холдинге станет краснодарский завод. При этом мы видим потенциал роста и по нашим основным продуктам – кетчупу, майонезу.
Стратегия очень простая: мы идем на рынки, где есть потенциал роста. Например, овощные консервы – это очень быстро растущий рынок. Мы понимаем, что к тому времени, когда мы свою программу раскрутим, он удвоится. К тому же мы покупаем не стандартное оборудование, которым пользуется основная масса производителей, а более дорогое, которое на рынке до сих пор не было представлено.
– Вы хотите ставить дорогое оборудование, но при этом держать цены ниже, чем у конкурентов. Как же вы рассчитываете его окупить?
– Мы не покупаем оборудование, срок окупаемости которого больше двух лет.
– Каков сейчас оборот холдинга?
– За прошлый год – $100 млн. Он рос не так быстро, как нам хотелось бы. Но на то был ряд серьезных причин, включая общую реорганизацию бизнеса и внутренние реформы.
– А на какие продажи вы планируете выйти к 2008 г., когда доля ваших новых продуктов вырастет до 50%?
– Мы планируем оборот на уровне от $200 млн.
– Раньше вы время от времени говорили об интересе к вашей компании со стороны западных компаний, о переговорах с ними. Они привели к какому-нибудь результату?
– Интерес, безусловно, есть. Мы вели переговоры с несколькими западными компаниями, в том числе с американской Heinz. Для Heinz, как и для “Балтимора”, кетчуп – главный продукт. Heinz занимает 28% мирового рынка кетчупа, а мы – около 5%. Но в 2003 г. мы не договорились по оценке нашего бизнеса.
– И какова эта рыночная оценка? Сколько вам предлагали?
– В прошлом году эта цифра составляла приблизительно $150 млн. Мы не согласились. По ряду стратегических причин.
– Получается, Heinz не предложила вам подходящей цены. А если предложат, вы продадите компанию?
– Мы видим огромный потенциал для развития и уверенно себя чувствуем на нашем рынке. При этом мы не исключаем возможности создания совместного проекта с одним из ведущих мировых производителей.
– Какие иностранные компании кроме Heinz заинтересованы в выходе на российский рынок?
– В укреплении своих позиций на российском рынке заинтересованы как минимум четыре компании: Orkla Foods, Nestle, Unilever и Kraft.
– А сами вы не собираетесь покупать какие-нибудь активы? На Украине, например?
– Пока я не вижу такой необходимости.
– А если какая-нибудь украинская компания будет выставлена на продажу, будете рассматривать ее приобретение?
– Возможно, но мы такие предложения сейчас не рассматриваем. Кроме того, отсутствие политической стабильности, отмена результатов приватизации снижают инвестиционную привлекательность Украины.
– Вы рассматриваете возможность выхода на европейские рынки?
– Не то что рассматриваем – у нас идут конкретные переговоры с западными сетями. Выход в Европу – это часть нашей стратегии.
Одно из условий – наличие сертификата качества. В марте мы получаем сертификат British Retail Certificate (BRC) для нашего краснодарского завода. По сравнению с ISO он гораздо более жесткий, поскольку это стандарт товара на полке в торговых сетях. С этим сертификатом мы фактически получаем выход на европейские рынки. Планируем продавать там кетчуп, томатный соус, майонез.
– А когда ваша продукция появится в европейских супермаркетах?
– Скорее всего к концу года. Быстро ничего не бывает.
– Как вы собираетесь строить работу в Европе?
– Европейский рынок очень тонкий, но действует по тем же принципам, что и наш. В последние четыре года в нашей стране появились и росли торговые сети. Сначала производители не понимали, что это такое, а потом научились работать с ними. У нас богатый опыт такой деятельности. Сейчас в России нет сети, с которой бы мы не работали. Никакой разницы нет – что здесь с ними работать, что в Европе. Единственное отличие – что [там], может быть, по-русски не всегда разговаривают.