Евгений Чичваркин, председатель совета директоров “Евросети”
Судя по статистике, сотовой связью пользуются 60% от “списочного состава” россиян. 80 млн пользователей тратят в год несколько миллиардов долларов на новые трубки. За восемь лет “Евросеть” выросла из пары магазинчиков в крупнейшую торговую сеть с оборотом под $1 млрд. Трудно ли управлять повзрослевшей компанией, “Ведомостям” рассказали ее совладельцы – председатель совета директоров “Евросети” Евгений Чичваркин и член совета директоров Тимур Артемьев.
– Знали ли вы друг друга до совместного бизнеса? Кому из вас пришла идея продавать сотовые телефоны и контракты?
Тимур Артемьев: Мы друзья с детства, жили в одном доме.
Евгений Чичваркин: Идея пришла в голову Тимуру.
Т. А.: Для меня этот бизнес просто был логическим продолжением после производства телефонов с определителем номера.
Е. Ч.: Я ничего ваять не умею, я умею только продавать. Мне все равно, что продавать.
– Где вы взяли первоначальный капитал?
Т. А.: У нас его не было. Достаточно было $5000, что в те времена можно было заработать, сидя дома и продавая телефоны с определителем по объявлению в газете.
Е. Ч.: В 1997 г. можно было купить телефон за $600 и тут же перепродать его за $800.
– А маржа тогда была какая?
Е. Ч.: С телефонов – 40%, с аксессуаров – 1000%. Аксессуары мы покупали у Семечкина (учредитель сети Dixis. – “Ведомости”).
– Сколько сейчас стоит открытие салона?
Е. Ч.: $50 000 с товаром внутри. Салон без товара внутри супермаркета обходится до $3000. Переделать палатку у метро – $15 000 максимум.
– В прошлом году вы открыли 800 новых точек. Сколько вы на это потратили?
Е. Ч.: В рекламу, отделку и товар вложено $40 млн.
– Каковы ваши источники финансиро-вания?
Е. Ч.: Собственные средства идут на открытие точек, ремонты, наружную рекламу и наем персонала. А на все остальное, включая покупку товара, – заемные средства. Почти всю чистую прибыль мы тратим на открытие салонов.
– Вы выпустили в октябре 2004 г. облигационный заем на 1 млрд руб., и при первой же оферте вам пришлось вернуть владельцам 431 млн руб. Чем вы так насторожили инвесторов?
Е. Ч.: Надо понимать, что розничная сеть публично никогда этого не делала. У инвесторов нет истории доверия к подобному эмитенту. У нас нет скважины или огромного здания... Тем более что многие под Новый год хотели захеджировать риски.
– То есть к вам не привыкли еще…
Е. Ч.: Взять американцев: у них на 1-м месте – розничная компания, на 2-м – производственная. Взять Россию – у нас идет сырье, сырье и сырье.
В нашем случае это совершенно естественная ситуация. Андеррайтеры и другие финансовые институты понимали, что это дебютный выпуск. До этого у нас были только вексельные программы.
– Вы ранее говорили, что хотите сделать IPO. Планы не изменились?
Е. Ч.: Не все для этого готово, но нам хочется.
– Как вы оцениваете результаты своей работы и всего рынка розничных сетей в прошлом году? Каких показателей вы планируете достичь в этом году?
Е. Ч.: По нашим оценкам, в 2004 г. в России было продано чуть более 30 млн сотовых телефонов, мы продали через свою сеть более 4,1 млн телефонов. В 2005 г. мы продадим порядка 8 млн, а количество салонов у нас возрастет до 1650. Оборот у нас в прошлом году приблизился к $1 млрд – $0,97 млрд. На будущий год мы планируем нарастить его до $1,6 млрд.
– Ваш ближайший конкурент – “Связной” получает сравнимый с вами доход, а салонов у него в несколько раз меньше. Почему так получается?
Е. Ч.: У них магазины больше. Наши точки продаж в “Пятерочке”, “Седьмых континентах”, “Патэрсонах” – они все маленькие. Арендуются по 3–6 кв. м. В Казани – “Эдельвейсы”, они тоже маленькие.
У “Связного” средняя температура по больнице – метров 30.
– Как быстро окупаются салоны?
Е. Ч.: Смотря что называть окупаемостью. Как только салон начинает продавать, это уже увеличивает наши денежные возможности для того, чтобы открывать следующие салоны.
– А какова рентабельность регионального бизнеса?
Е. Ч.: Как минимум на 30% выше, чем в столице. Но в различных регионах эта цифра варьируется. Например, в Нижнем Новгороде конкуренция выше, чем в Москве. Там местное руководство поначалу настроилось на большие продажи, а цены пришлось ставить ниже, чем в Москве, интегрально на 5–7%. Соответственно, рентабельность при такой ситуации на нуле или даже в минусе. В прошлом году, когда “Связной” впервые сильно опустил цены в Нижнем Новгороде, у них на внутреннем прайсе было написано “военное положение”. И у нас было объявлено военное положение. Так же было, когда шла битва за рынок в Питере. Сейчас идет битва за Казань.
– У вас больше 1300 салонов по всей России. Как вам удается ими управлять?
Е. Ч.: Это затянувшийся эксперимент с делегированием полномочий. Не потому, что здесь нет управления. В компании работает 14 000 сотрудников. Но если опыт управления большой единой структурой существует, то как управлять большим количеством маленьких магазинчиков, теория не учит, поэтому это скорее эксперимент.
– На что вы обращаете внимание в первую очередь, когда нанимаете на работу?
Е. Ч.: Это должен быть боец.
– А как вы это определяете?
Е. Ч.: Если человек сразу готов сесть на коня и рубить шашкой – это наш человек. А если нужна должностная инструкция, то до свидания... Безусловно, мы смотрим на его опыт побед в прошлом, чего он добился, на каких работах и по каким причинам он их менял.
– То есть вы не воспринимаете неудач-ников?
Е. Ч.: Почему? У нас работают люди, у которых на прежних местах работы были капитальные неудачи. Я бы сказал, что мы еще берем людей, которые недооценены на прежних местах. Сильные пролеты – в этом ничего страшного нет. Если правильно сделаны выводы…
– Традиционно, когда компания становится большой, владельцы уходят с руководящих должностей и оставляют наемных менеджеров. У вас есть такие планы?
Е. Ч.: Это от лени. Когда, например, как в бизнес-сообществе Европы, есть опытные менеджеры и нужно что-то оптимизировать, чуть-чуть приумножить, тогда можно. Когда бизнес плотный, конкуренты все похожи друг на друга и по стилю, и по наценке, доходность невелика, тогда нужны эти замечательные менеджеры. А не когда рынок и общество развиваются очень быстро, доходы населения растут в геометрической прогрессии и тот период времени, которые компании в Европе и Америке проходили десятки лет, мы проходим за годы.
– У инвесторов считается риском, когда компания зависит от личностей...
Т. А.: Конечно, мы стремимся максимально настроить топ-менеджмент на то, чтобы он мог дела делать самостоятельно и компания не зависела от меня, Евгения… Когда нам удастся сделать так, чтобы топ-менеджеры работали практически самостоятельно, все равно функция контроля останется.
– И как же вы, например, проверяете работу региональных салонов?
Е. Ч.: Приезжаю, захожу в салон, меня в регионах практически никто не знает, и смотрю, как люди работают.
– И что в итоге?
Т. А.: В половине случаев Женя недоволен. Без увольнений не обходится.
– У вас есть планы развивать бизнес в странах СНГ?
Е. Ч.: Мы аккуратно вслед за операторами осваиваем Украину, еще более аккуратно идем в Казахстан, и нам интересна Белоруссия.
– К российскому рынку присматривается греческий дилер Germanos. Они с прошлого года ведут переговоры о покупке российских дилерских сетей. Как вы думаете, у них получится выйти на российский рынок?
Е. Ч.: Они делают очень робкие попытки, боятся остаться без денег. Я бы на их месте тоже боялся, потому что есть Европа, где более или менее понятно, как работать, есть Восточная Европа, где много зависит от индивидуальных способностей и административных ресурсов. И есть наша страна – исключительной логики бизнес...
– А если они придут на наш рынок, конкуренция обострится?
Е. Ч.: Греки – такие же православные, как и мы, они достаточно гибкие. Если им хватит гибкости найти здесь нишу, а не просто бодаться по ценам, то, может, что-то и получится. А если они сделают такие же магазины, рекламу и наценки, как в Греции, то они не выживут.
– Почему?
Е. Ч.: Там страшенные наценки. И очень вальяжное отношение к ассортименту. У нас сейчас стадия накопления, когда война цен сменилась войной ассортимента. У нас в салоне на Тверской стоят на витрине 150 видов телефонов, а у Germanos стоит около 40 самых модных, все, что вышло в этом году.
– Как уживаются два равноправных собственника и как решаются конфликтные ситуации?
Т. А.: Женя делает бизнес, а я занимаюсь больше back office. То есть я строю систему там, где она нужна, и убираю оттуда, где она не оправдывает себя. Я стремлюсь к легкости, любая система должна не перегружать, а разгружать сотрудников.
– Вы прославились различными скандальными акциями – например, публично раздеться, чтобы получить телефон. Самое спокойное шоу было, по-моему, разбить свой старый телефон. Это ваши идеи, Тимур? Почему вы выбираете такие скандальные шоу?
Т. А.: Я, помню, предложил сделать по поводу 1 апреля на Тверской, 4, день, когда телефоны продают обнаженные девушки. Женя в итоге более ярко сделал. С красными фонарями и красавицами в витринах. “Эросеть” называлось. Милиция приехала, зашла внутрь, а там телефоны продают – нарушения общественного порядка нет. Это мне больше нравится, чем устроить, например, боксерский поединок.
Е. Ч.: Не понимаю, почему по “Первому каналу” разрешают показывать, как люди занимаются мордобоем, и не разрешают показывать, как занимаются любовью. И больше рекламы можно было бы собрать...
– Будете ли вы в дальнейшем проводить подобные шоу?
Т. А.: Конечно, это наша стратегия. Это то, на что люди реагируют, что им нравится, и мы будем это делать. Мы служим людям, удовлетворяя их потребности.
– Во всех регионах шоу с раздеванием воспринимают на ура?
Е. Ч.: Даже в Башкирии спокойно раздевались, несмотря на то что они мусульмане. Там у нас был День моржа. Нас поразило, что девушки с азиатской внешностью раздевались и купались даже больше, чем молодые люди.
– В ноябре прошлого года у вас в нескольких областях прошла реклама, призывающая абонентов выбросить синие sim-карты и подключиться к тарифам МТС. “ВымпелКом” подал на вас в суд, оценив ущерб в $18 млн. Вы по-прежнему не хотите комментировать, зачем вы запустили такой ролик?
Е. Ч.: Нет.
– Что будет представлять собой сотовый салон в будущем?
Е. Ч.: В салонах можно будет оплатить все, что угодно, ассортимент будет расти. Они будут, как и сейчас, на самых бойких местах. Только их станет гораздо больше и увеличится их площадь. Сейчас даже в Москве недостаточно. Помимо обычного товара салоны будут продавать контент, различное программное обеспечение для телефонов, они будут выполнять кредитные функции.
– А доступ в Интернет вы не хотите предоставлять? Wi-Fi, например?
Е. Ч.: Думаю, что Wi-Fi будет в различных кофейнях, чтобы можно было посидеть за чашкой кофе и поработать. В салонах связи – другой бизнес: консультации, объяснения, продажи, а не предоставление места.
Вообще, что нужно будет людям, тем и будем торговать. Мы придумывать не хотим. Для этого есть умные талантливые люди, они себя реализуют, а мы им предоставим место на полке.
– Как вы считаете, электромагнитное излучение телефонов вредно для человека?
Е. Ч.: У меня тогда в голове не осталось бы мозга. А вред от микроволновых печей, которые в 1000 раз мощнее? Жить вообще вредно, есть сахар, жить в городе... Все приводит к смерти, каждая жизнь.
– Что вы думаете по поводу того, что МТС выпустила свой собственный телефон?
Е. Ч.: Это ошибка. Каждый – профессионал в своем деле. Оператор предоставляет услуги связи, барыга торгует телефонами, перевозчик перевозит, и т. д.
– Тогда расскажите про ваш проект виртуального оператора (MVNO) и строительство своей сети. Операторы согласны с вами сотрудничать?
Т. А.: Издано распоряжение министерства о создании опытной зоны MVNO. У нас есть несколько вариантов того, где сеть будет построена, и мы как раз с этим определяемся. Под проект организовано ЗАО “Евросеть”, где нашим партнером выступил ТМ САТ (дилер спутникового оператора Thuraya. – “Ведомости”). Идея в том, что мы закупаем оптом трафик и продаем его абонентам, разрабатывая свои тарифы. С некоторыми операторами уже есть договоренности. Полгода сеть будет работать в опытном режиме, а потом будет принято решение о введении ее в коммерческую эксплуатацию.
– Кого могут заинтересовать тарифы от дилера?
Е. Ч.: “Большие операторы” своими предложениями не могут охватить 100% потенциальной аудитории. Идеология нашего виртуального оператора будет направлена на нишевые группы пользователей, например любителей ночного трепа. Инвестиции в проект мы оцениваем примерно в $23 млн.
– Если представить, что “Евросеть” еще не создана, могли бы вы сейчас начать такой же бизнес с нуля?
Е. Ч.: Да.
– И в какой области?
Е. Ч.: В торговле. Если за восемь лет сделали компанию с выручкой около $100 млн в месяц, то, наверное, можно и что-то другое сделать. Сейчас “Евросеть” забирает все время и все деньги.
– А вы бы не хотели работать в других секторах?
Е. Ч.: Нельзя перестать доить корову, которая дает молоко, и начать выращивать кенгуру.
– Диверсифицировать свой бизнес вы не хотите?
Т. А.: Строить вертикально-интегрированный бизнес стоит, а разноотраслевой холдинг – нет.
Е. Ч.: Невозможно делать несколько дел хорошо одновременно. К тому же в России мало хороших управленцев и практически нет пассивных акционеров.
– Сколько у вас длится рабочий день?
Е. Ч.: Я к трудоголикам себя не отношу. Вначале очень много трудились, сейчас, если не будешь отдыхать, не понимаешь, зачем все это надо было делать.
– Тимур, зачем вы пытались стать депутатом?
Т. А.: Мне хотелось, как человеку, выросшему в советское время и учившемуся в советской школе, изменить ментальность в стране, изменить законы. Я думал, что стать депутатом Госдумы – это наиболее верный путь. Но, посмотрев, как происходят выборы, как относится народ к праву выбирать власть, и поняв суть этой отрасли, я понял, что для нормального продвижения каких-то идей неверно идти во власть – верно плодотворно работать с избранными.