ГРОМКИЕ ИМЕНА: Логика девелопмента

История альянса

– Как все начиналось? Когда и как Skanska снова появилась в Петербурге?

– Skanska появилась в Петербурге в 1994 г., купив обанкротившуюся российско-финскую компанию “ХАКА-Строй”. Хотя на самом деле Skanska начала работать в России еще до революции. В 1980-е компания построила гостиницу “Прибалтийская”. А серьезно заниматься бизнесом Skanska в Петербург пришла в 1994 г. Одно из первых предприятий Skanska создала вместе с городом – “Skanska development Санкт-Петербург” – пополам с Комитетом по управлению городским имуществом (КУГИ). Основным направлением деятельности тогда было избрано развитие коммерческой недвижимости. Реализовано три проекта: бизнес-центр на 8-й Советской, Дом Швеции на Малой Конюшенной и бизнес-центр на Казанской улице.

Параллельно Skanska начала заниматься и основной профильной деятельностью – оказанием строительных услуг. С 1994 г. в Москве и Санкт-Петербурге реализовано более 80 различных проектов.

– На каком этапе бизнеса состыковались интересы Skanska и компании “Петербургстрой”?

– В 1991 г. была зарегистрирована наша компания VMB (аббревиатура – по первым буквам фамилий трех учредителей). Начали два проекта – бизнес-центр на проспекте Энергетиков и жилой дом. В бизнес-центре мы занимали всего два этажа, остальное сдавали в аренду – началось управление недвижимостью как бизнес. Так эти два вида бизнеса и развивались параллельно. Уже потом мы стали делить их на “дочки”, специализироваться.

В октябре 1995 г. попробовали работать со Сбербанком, зарегистрировали “Сбербанк – VMB-инвест”. С июня1997 г. – “Петербургстрой”. А в феврале 2002 г. состоялась сделка продажи 80%-ного пакета акций компании “Петербургстрой” концерну Skanska. К концу года сделку завершили, сложилось двойное название – “Петербургстрой Skanska”.

– Кто был инициатором сделки?

– Инициатива была c их стороны. Skanska приняла стратегическое решение: в России и для начала – в Питере надо заняться жилищным строительством. Как это сделать? Можно создать свою фирму с нуля, сначала найти директора и т. д. Но руководители Skanska пришли к выводу, что интереснее и быстрее приобрести местного оператора. Начали изучать варианты. Кстати говоря, такой же анализ Skanska проводит и в Москве. Но там пока не пришли ни к чему.

– Какие критерии при выборе фирмы-партнера учитывались в первую очередь?

– Прозрачность и готовность учиться. Готовность работать с западными специалистами, понимание западных принципов ведения бизнеса. Плюс опыт работы на российском рынке.

– Почему в Skanska решили, что свою компанию выращивать долго?

– Может быть, длительное время имела место недооценка потенциала российских специалистов.

– Со стороны западных компаний?

– Да, и не только со стороны Skanska, кстати. Например, традиционно считалось, что российскому работнику аналогичной квалификации можно платить гораздо меньше, чем западному специалисту.

Сегодня экспатов приглашают только для какой-то координации или для выполнения тех функций, которые у нас пока технологически не умеют осуществлять. Местный персонал все равно обходится дешевле, даже при той же зарплате. Потому что экспату придется доплачивать за визовую поддержку, жилье, суточные, телефонные переговоры, поездки... И даже с такой же зарплатой российский специалист обойдется дешевле.

– Хорошо, акции “Петербургстроя” были проданы. Сумма сделки?

– Не разглашается.

– По экспертной оценке, $3,5–4,5 млн...

– Без комментариев.

Тактика

– В настоящее время техника и персонал используются местные или свои?

– Когда Skanska начинала, конечно же, было достаточно большое количество экспатов, в основном финнов. Хотя сегодня в Москве на объектах Skanska вместе с российскими, шведскими и финскими специалистами работают и испанцы, и португальцы. Что касается техники, практически сразу была сделана производственная база в Ольгино. Туда привезли технику – ее можно купить, можно арендовать.

Местные строители “старой закалки” спрашивают нас: а есть ли у вас собственные активы? Мы отвечаем: для нас, как и для других западных компаний, это вопрос тактики. Мы не держим в штате тысячи рабочих, а на балансе – сотни единиц техники и десятки тысяч метров производственной недвижимости. Однако, к примеру, на строительстве финского консульства, которое было завершено осенью 2004 г., не менее половины рабочих были штатными сотрудниками Skanska.

– Люди нанимаются под конкретные проекты?

– Общая модель для западных строительных компаний такова: есть люди, которые занимаются общим управлением, бухгалтерией, финансами, подготовкой тендерных предложений, сметами, техникой безопасности (контролем) и т. д. Их немного. Это “накладники”, затраты на их содержание включаются в накладные расходы. Что касается остального персонала, то и начальники участка (прорабы по-нашему), ИТР, рабочие берутся под конкретный проект.

Конечно, если у компании большой объем заказов, то наиболее опытные и талантливые специалисты кочуют от проекта к проекту. В Skanska сегодня есть специалисты, которые много лет работают в России, переходя с проекта на проект. Таких немного. Это наиболее талантливые, грамотные профессионалы, за которых держатся. Вплоть до того, что им готовы иногда – что редко у “западников” – платить заработную плату, даже если пока нет проекта.

Кстати, в конце 2004 г. у нас было заседание совета Ассоциации домостроителей. Так вот руководители некоторых строительных компаний, видя и оценивая ситуацию, дозревают до того, что, во-первых, все-таки это неправильно – по-советски содержать рабочих тысячами в штате и огромные производственные базы на балансе и, во-вторых, надо бы сокращать накладные расходы.

Строительным фирмам придется быть очень гибкими. В противном случае основные фонды, активы – это гиря, которая тащит вниз. Логика проста: нам нужна техника? Нет проблем. В фирме есть специализированные подразделения, которые занимаются техникой, остальное можно арендовать. Подразделение, которое занимается стройкой, арендует технику у другого подразделения, которое является владельцем этой техники. Должны быть четко видны центры затрат и центры прибыли. Если все в одном котле, то невозможно оценить эффективность каждого подразделения, невозможно оценить, где потеряешь, где заработаешь. У руководителя строительного подразделения голова не болит: он дал заявку в наш департамент – нужно то-то и то-то. А дальше возможны сценарии. Что-то есть свое, вот расценки, стоимость машино-часа такова – арендуйте. Если нет в Петербурге, готовы пригнать из других подразделений Skanska из Финляндии или арендовать у специализированных организаций.

Идеология

– Какие задачи ставили новые владельцы акций?

– Ну, конечно, главная цель – получение прибыли. Если говорить о задачах, которые были поставлены перед менеджментом, – это исполнение того бизнес-плана, который был нами представлен.

Для иностранцев самое главное – это достижение намеченных результатов. Цифры, задачи и цели определяются, как правило, менеджерами компании, а не акционерами. Акционеры их утверждают. Глобально задача была такая – стать одним из лидеров петербургского девелоперского рынка.

Основной бизнес Skanska – это девелоперская деятельность на рынке недвижимости. Фирма берет проект, развивает его и продает. В одной компании редко бывает объединен разнородный бизнес. Например, строительство дорог или объектов инженерных инфраструктур сильно отличается от строительства гостиниц. Соответственно, в Skanska есть компания, которая занимается именно дорогами и инфраструктурой как подрядчик в составе консорциума. Есть компания, которая занимается гражданским строительством – это другой бизнес. Есть фирмы, которые занимаются чистым девелопментом. Каждая из таких компаний, как правило, имеет самостоятельное юридическое лицо. Иначе смешиваются накладные расходы, возникает конфликт интересов между подразделениями. И главное – трудно оценить результат. Соответственно, каждое подразделение должно быть специализированным, должна быть возможность оценить его результат, и должна быть возможность независимой работы на рынке. Каждое подразделение должно быть на рынке абсолютно самостоятельным. Такова идеология.

Далее. Что такое лидер? Лидер – это не значит самая крупная компания. Мы никогда не ставили в отличие от некоторых наших конкурентов задачу достичь доли рынка, например, в 10%. Более того, я бы и не хотел в случае развития благоприятных для рынка тенденций достигать доли больше чем 6–7%. По сегодняшним объемам строительства в городе, думаю, для нас этот показатель составляет максимум около 5%. Я не говорю, что крупная компания – это плохо, но это как минимум сложно с точки зрения управления. Если рынок начинает идти вниз или стоит, как это произошло осенью прошлого года, ты не в состоянии быстро менять тактику. Ты негибок. Ты более уязвим. И еще: если ты становишься очень крупным и хочешь держать такие объемы, то тебе уже не удастся “фильтровать” проекты, чтобы каждый из них был максимально эффективным.

Теперь о персонале. Найти профессиональную команду в 20 человек несколько проще, чем команду в 200 человек. Поэтому в понимании Skanska лидер – это эффективная компания средних размеров, которая занимается только эффективными проектами. Мы категорически против стратегии “работать на обороте” (такой типично советский подход еще существует) и против того, чтобы набирать какие-то проекты, чтобы поддержать долю рынка. Нам это не нужно.

Для нас лидер – это компания эффективная, которая сдает объект в установленные сроки. В прошлом году мы сдали дом на Крестовском острове. Я очень им доволен, и не только с точки зрения качества, но и потому, что мы выдержали сроки день в день. Мы обещали два года назад клиентам, что в IV квартале 2004 г. сдадим объект госкомиссии. И мы 27 декабря объект сдали. Хотя были сложности: например, мы “попали” на изменении СНиПов в части благоустройства территории.

И по поводу качества. Наши акционеры сразу четко сказали, что такого неприглядного вида стройплощадок, какие у нас были, на новых объектах они не потерпят.

Специфика

– Часто приезжают с проверками?

– Совет директоров, реально работающий, собирался в первый год вообще раз в 1,5–2 месяца. Из пяти человек четверо – представители Skanska East Europe, я тоже член совета директоров. Определен ряд количественных и качественных показателей: какие финансовые результаты должны быть достигнуты, каковы требования по качеству проектов и проектных решений, требования к тому, как должна компания работать. Основные принципы – прозрачность, легальность, недопустимость черных и серых схем по зарплате.

У нас в отличие от ряда питерских компаний просто нет на входе левых денежных

источников. Все легальные. Можно провести эксперимент – заслать “казачка” в наш отдел продаж и сказать там: я готов заплатить официально $1000 и еще $300 наличкой за метр. Не продадут! Получается, мы теряем некоторых клиентов на дорогих объектах. К нам по дому на Крестовском острове приходили с предложением заплатить $750 официально, $750 – неофициально. А мы не можем.

– Западные акционеры осознают, что это тормозит процесс?

– Осознают, наверное, хотя не до конца. Но они иначе воспитывались и другому учились. Финляндия стоит первой снизу по уровню коррупции. Кстати, в некоторых странах, где уровень коррупции высокий, компании вроде Skanska принимают такие решения: мол, черт с ней, с прибылью, но нашего бизнеса в этой стране не будет.

– Мне казалось, что у нас эффективный менеджмент – это как раз такой способ ведения дел, чтобы компания имела запас налички на взятки...

– Без комментариев.

Кроме того, акционерами была поставлена задача – к декабрю 2004 г. мы должны получить весь набор международных сертификатов: качество менеджмента, экология, охрана труда. Мы их получили. Такого набора нет ни у одной строительной компании в России. Это не только “фишка”, это и на самом деле полезно. Например, система управления компанией описана достаточно подробно, и это помогает молодым сотрудникам понимать, как фирма работает. Подробно расписано, что, кто и когда должен делать в конкретной ситуации. Конечно, это не на века: жизнь меняется, и мы вносим корректировки.

Хотя в западном подходе есть и минусы. Многие “западники” в российских условиях пытаются применять некоторые свои модели, не до конца учитывая местную специфику. Например, если в Финляндии продается жилье, то основной объем информации идет через наружную рекламу в виде щитов на магистралях и на подъездах к объекту. Так привлекается 70–80% клиентов. По радио, в газетах почти не рекламируют, не тратят деньги – неэффективно. У нас через наружную рекламу придет не более 10–15% клиентов, основной поток информации – через газеты, работает и радиореклама, но эффективнее всего телевидение. Получается, что прямой бюджет рекламы у нас гораздо выше.

Другой пример: в отделе продаж в российских компаниях работает явно больше людей, нежели в Дании. Поскольку в России пока не развита система кредитования, то банками, по сути, являются сами компании: они принимают долевые взносы, фактически выполняя банковские функции. Сотрудники обслуживают договоры, как операторы в кассе. Плюс регистрация прав собственности и юридическое сопровождение. Каждая уважающая себя российская компания предоставляет такие услуги. Соответственно, нужно и для этого нанимать и держать специалистов.

Некоторые западные модели бизнеса в России или плохо работают, или не работают вообще. На начальном этапе прихода западных компаний такая беда почти у всех. И чем быстрее “западники” наймут российских менеджеров, тем лучше.

Но все равно плюсов больше. Все дело в горизонте планирования. Если предположить, что ты рассматриваешь западных партнеров на перспективу в 2–3 года, соотношение плюсов и минусов, наверное, будет 50 на 50. Если говорить о горизонте планирования в 7–10 лет, преимущества становятся очевидными. Наш западный партнер научил нас планировать. Отчеты и сопоставление планов и фактов по различным показателям происходят каждую неделю и каждый месяц. Беда многих российских фирм – они не понимают, что у них за бизнес, как складывается экономическая ситуация, чем они управляют, что за проект. Они не чувствуют этого. Живут по течению, решая сиюминутные проблемы. А при западном подходе менеджер должен четко понимать, чем он управляет, что это за бизнес, что это за проект, какова ликвидность компании сегодня.

На уровне “Skanska-Россия” каждый месяц обсуждаются обзор проектов, ситуация на площадках, денежный баланс, текущие прогнозы окончания проекта, продажи. Каждый месяц контролируются бюджет накладных расходов, отчет по движению денежных средств, продажи подробно обсуждаются, исполнение предыдущих решений, начало новых проектов, анализ земельного банка. Обзор рынка – раз в месяц.

Перед окончанием квартала делается свежий прогноз по всем показателям. Это важно. Акционеры хотят точно знать ситуацию. Получается, что постоянно нужно контролировать многие вещи на местном уровне, а для этого должна работать система. И сегодня она у нас работает. На это ушло почти два года.

Стратегия

– Почему Skanska продала свои реализованные проекты офисно-жилых зданий – на Казанской, на 8-й Советской, в Доме Швеции?

– Это результат прагматичной западной логики. “Головная контора” примерно 3–4 года назад посмотрела, сколько денег проинвестировано по всему миру, в какие проекты и объекты, сравнила с уставным капиталом, с собственными средствами и с оборотами, которые могут быть направлены на текущие проекты. И сделала вывод, что ликвидность у компании невысокая и что довольно рискованно, с точки зрения акционеров, иметь такие большие инвестиции – около $3 млрд. Средняя по миру эффективность или доходность инвестиций получается невысокой. Гораздо выгоднее вернуть инвестиции и эти деньги направить на расширение основной деятельности – на участие в новых или на ускорение текущих строительных проектов.

Эта логика работала не применительно именно к России – к любой стране, где вела деятельность Skanska. Решили вернуть в течение двух лет приблизительно $2 млрд. Потому что 1 руб. или $1, вложенный в офисные здания, возвращается в течение 10–12 лет, а 1 руб. или $1, вложенный в основную строительную деятельность, возвращается гораздо быстрее. Выгоднее арендовать, чем быть собственником, если при этом иметь большие оборотные средства, более свободный баланс, более легкий. Вот логика.

А дальше определили, какие регионы наиболее перспективны (и наименее рискованны) для развития торговой недвижимости, затем – офисной. Объекты в России продавали не потому, что Россия плохая (есть и более сложные регионы), а потому, что она не попала в число приоритетных по определенным видам недвижимости или бизнеса. Отобранные для реализации активы были проданы за полтора года.