Размер не имеет значения
48-летнего Херда можно называть ветераном NCR: он проработал в компании 25 лет, а два последних года был ее гендиректором. Херд считается крепким менеджером: он сумел снизить издержки и сделать компанию снова прибыльной. За время его руководства акции NCR подорожали более чем в четыре раза.
Теперь Херду предстоит управлять куда более крупной компанией, работающей в разных сегментах технобизнеса. По объему годовой выручки ($80 млрд) HP более чем в 13 раз превосходит NCR ($6 млрд). В HP работает 150 000 человек – в пять раз больше, чем в NCR (28 000 человек). Значительная часть бизнеса HP связана с обслуживанием потребителей, с которыми NCR практически не работает.
Нового гендиректора HP нашла быстро. Патриша Данн, председатель совета директоров компании, говорит, что кандидатуру Херда директора поддержали единогласно. В пользу Херда было то, что “раньше он управлял NCR, которая, хотя и меньше, чем HP, имеет сложную структуру с множеством подразделений”. По словам источников, знакомых с ситуацией в компании, другими претендентами на эту должность были гендиректор Symantec Джон Томпсон и гендиректор Quantum Рик Беллуццо, бывший топ-менеджер HP.
Данн говорит, что совет директоров HP с самого начала остановил свой выбор на Херде. HP решила не ограничивать выбор только кандидатами, работавшими в крупных компаниях: принципиальным условием было, чтобы претендент обладал несомненной способностью управлять компанией. “Мы оценили способность Марка справляться со сложно организованной [компанией]”, – поясняет Данн.
Согласно документам HP зарплата Херда составит $1,4 млн в год. Кроме того, новый гендиректор имеет право на ежегодный бонус в $2,8–8,4 млн. В связи со сменой работы Херд получит компенсацию акциями HP, а в течение 30 дней после выхода на работу – бонус на $2 млн.
Данн говорит, что Херд не будет менять стратегию HP: он сохранит весь существующий бизнес и будет работать над его расширением. Херд, по словам Данн, согласился с тем, что HP не будет сворачивать или продавать ни одно из своих крупных подразделений.
Возможно, совет директоров HP остановил свой выбор на Херде, предварительно заручившись его обещанием прислушиваться к их мнению. Тем более что Фьорине пришлось уйти в отставку именно из-за конфликта с директорами. Недавно в одном из интервью Херд сказал: “Огромная разница между руководителем большого подразделения и гендиректором компании в том, что вместо одного босса [у гендиректора] их несколько”. У директоров часто бывают разные взгляды и оценка перспектив [компании], добавляет он: “И я должен выслушать и обдумать их все”.
При нынешней конкуренции гендиректор, придя в компанию, должен проявить силу достаточно быстро, считает Херд. “Гендиректор компании тоже своего рода продукт: если он плохо сделан, восстановить его трудно, – говорит он. – Мой успех целиком и полностью совпадает с успехом квартальных результатов компании”.
В NCR Херд сделал карьеру в отделе продаж и маркетинга. С 1998 по 2001 г. он руководил подразделением Teradata, производящим компьютеры и программное обеспечение, которое называется “склад данных”. Он стал президентом NCR в 2001 г., а спустя два года, после неожиданной отставки Ларса Ниберга, – гендиректором.
Когда Херд стал гендиректором NCR, положение компании оставляло желать лучшего: в 2002 г. NCR получила $220 млн убытка. Но Херд решил расширить бизнес компании, и NCR приобрела производителя терминалов для самостоятельной регистрации пассажиров в аэропортах Kinetics и увеличила собственное производство оборудования для кассовых аппаратов супермаркетов и автоматической регистрации в отелях.
Херд не боялся сокращать издержки, даже если это означало увольнение сотрудников, проработавших в NCR всю свою жизнь. Когда Херд стал гендиректором, в компании работало 30 100 человек, сейчас – 28 500. “Человеческий фактор значит очень много, – сказал он в одном из интервью. – Когда я занимался сокращением расходов, я видел, как плачут увольняемые сотрудники. Это болезненно, но сейчас на всех гендиректоров давят акционеры [которые хотят получать высокие доходы]”.
Херд “принимал трудные решения, на которые другие не отваживались”, говорит один из топ-менеджеров, знакомый с ним. Херд провел реструктуризацию бизнеса, сократил штат, ликвидировал личные кабинеты в компании и сам перешел в отгороженный в общем зале отсек.
В 2003 г. NCR снова получила прибыль. В прошлом году компания увеличила чистую прибыль более чем в четыре раза – до $285 млн, а выручку – на 7% до $5,98 млрд.
Кроуфорд дел Прете, аналитик исследовательской фирмы IDC, считает, что Херду в HP придется решать сразу несколько задач. “Дело же не только в управлении HP, – поясняет он, – фокус в том, чтобы одновременно справиться с тремя вещами: управлением компанией, снижением издержек и внедрением инноваций. А у HP есть безумно трудный бизнес, как, например, подразделение по производству персональных компьютеров”. (WSJ, 30.03.2005, Татьяна Бочкарева)