Тотальный контроль

Бывший босс Кена Маркуса был настолько неприятен своим сотрудникам, что, когда он неожиданно умер, один из коллег подошел к Маркусу и пожал ему руку. В отличие от других Маркус не стал делать праздника из внезапной смерти начальника. Однако его до сих пор мучают воспоминания о работе с властным боссом, который постоянно вмешивался в работу своих подчиненных.

К примеру, он не разрешал сотрудникам заказывать для себя канцтовары или пользоваться теми канцелярскими принадлежностями, которые оставались у них в конце месяца. “Много бумаги пропадало попусту”, – вспоминает Маркус. А еще шеф тратил целые дни на то, чтобы связаться с находящимися в отпуске сотрудниками. Потом выяснялось, что ему нечего им сказать по телефону, кроме фразы: “Держите меня в курсе”.

Некоторые поступки босса вообще казались Маркусу невероятными. Например, однажды начальник приказал приписать всем сотрудникам, у которых не было второго имени, дополнительный инициал. “Я думаю, что отсутствие инициала у сотрудников оскорбляло его чувство порядка”, – говорит Маркус. Он до сих пор возмущается нелогичностью поведения бывшего руководителя. “Если вы занимаете такой высокий пост, вам не нужно беспокоиться о мелочах”, – говорит он.

Однако проблема именно в том, что подобных руководителей искренне интересуют мельчайшие детали. Можно подумать, что в прошлом им кто-то поставил подножку. Ирония состоит в том, что, руководствуясь соображениями эффективности и экономии средств, такие менеджеры часто не отрабатывают свою высокую зарплату.

Тотальный контроль “может дорого обойтись копании по целому ряду причин”, объясняет Ричард Килбург, директор департамента по предоставлению услуг в Университете Джонса Хопкинса. Такие начальники формируют корпоративную культуру, в основе которой лежит утверждение, что никто не умеет хорошо работать. Когда сотрудники начинают уходить от ответственности, страдает качество их работы. Кроме того, так легко потерять самых способных работников.

В такой ситуации оказался Рич Доуд, основатель фирмы по поиску топ-менеджеров Dowd Associates. Жизнь преподнесла ему тяжелый урок. Он вспоминает, как постоянно вмешивался в работу подчиненных, потому что ему казалось, что они не так работают. И это несмотря на то, что сотрудники обычно показывали к концу дня “потрясающие” результаты. Как-то раз одна из подчиненных не выдержала и сказала боссу, что если он хочет сам делать ее работу, то она лучше уйдет.

Одна из коллег Доуда, Стефани Бэйтс, вспоминает распоряжение, согласно которому сотрудникам не разрешалось использовать блокноты не желтого цвета. Сам Доуд сомневается, что он ввел это правило. Однако Бэйтс напоминает ему, как однажды она имела неосторожность воспользоваться голубым блокнотом. “Да, было такое”, – застенчиво отвечает Доуд. А другая сотрудница, Лорен Хендрик, рассказывает, как однажды Доуд отправил ее домой за то, что она опоздала на работу на три минуты. Что же заставило Доуда измениться? “Мое поведение стоило мне денег. Люди стали от меня уходить”, – говорит он.

К сожалению, большинство любителей тотального контроля не способны критически относиться к собственным поступкам. К примеру, Дон Шобрис однажды работал с боссом, который заставил людей работать даже во время чрезвычайного положения, объявленного из-за сильной снежной бури. Этот же босс тратил драгоценное рабочее время сотрудников на чистку офисного ковра. Как-то раз он пригрозил увольнением человеку, который оставил посреди прохода коробки для компьютера. Это случилось накануне переезда компании в новое здание.

В результате деятельность компании была полностью парализована. Подчиненные боялись самостоятельно решать даже самые незначительные вопросы. Так, когда в новом офисе красили мужской туалет, рабочие порекомендовали выложить заднюю стенку помещения кафелем. Но менеджеры среднего звена ужасно боялись самовольно потратить $1000. В конце концов стену выложили плиткой, но “вся организация была напугана”, рассказывает Шобрис.

Как объяснить маниакальное желание любителей тотального контроля заниматься столь незначительными проблемами? “На определенном уровне сознания они не знают, как справиться со своими обязанностями, – объясняет Артур Фирдман, директор по организационному развитию и изменениям Американского университета в Вашингтоне. – Поэтому они мысленно опускаются на одну или две ступеньки вниз. Там они чувствуют себя более комфортно”.

Мэрилин Хелмс, профессор Колледжа имени Далтона (штат Джорджия), утверждает, что видела множество менеджеров, которые тратят уйму времени на проверку посещаемости сотрудников. Например, ее босс в Rotary Club всегда находил предлог для звонка в офис за минуту до окончания рабочего времени. Он проверял, не ушел ли кто-нибудь из сотрудников домой до конца рабочего дня. Когда она училась в университете, ее заведующий кафедрой всегда находил предлог, чтобы “прийти в общежитие и проверить, все ли студенты уже легли спать”. Она также встречала менеджеров, которые заставляли ее коллег показывать визитки потенциальных клиентов. Это должно было служить подтверждением того, что они не тратят время впустую. Кроме того, с ее сослуживцев требовали, чтобы они прикрепляли к счетам из командировки свой именной бейдж, чтобы удостовериться, что они действительно были на конференции.

“Разве таким руководителям не нужно сосредотачиваться на стратегических проблемах бизнеса? – спрашивает Хелмс. – Такое впечатление, что они просто не в состоянии выполнять свои непосредственные обязанности”. (WSJ, 30.03.2005, Мария Подцероб)