СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: От упреков к диалогу
“Акционеры не хотят отдавать управленческие полномочия, вмешиваются в оперативный бизнес, влияют на принятие решений, за которые несут ответственность топ-менеджеры” – примерно такими словами наемные руководители выражают претензии российским акционерам.
Акционеры, в свою очередь, тоже недовольны: “Наемные менеджеры всегда декларируют свою готовность нести ответственность за бизнес, но на практике за этими словами не следуют реальные результаты”.
Не оспаривая справедливость взаимных упреков, мы предлагаем разобраться в том, что требуется обеим сторонам для эффективного взаимодействия.
Начать необходимо с того, что сегодняшние акционеры относятся к первому поколению российских собственников. Принадлежащие им активы и формы управления не были унаследованы. В созданной владельцами системе координат многие аспекты не прописаны, а подразумеваются. Кроме того, большинство российских акционеров никогда не были в роли наемных менеджеров. Поэтому им бывает трудно осознать значение обратной связи с наемным руководителем. В свою очередь, наемные менеджеры, стремятся функционировать в жестко регламентированной системе либо структурировать среду под себя.
Появление в компании первого наемного топ-менеджера требует проведения серьезных организационных изменений. Для этого, обеим сторонам следует максимально прояснить используемые понятия и базовые подходы.
Сделать это бывает непросто. Намереваясь пригласить генерального директора, акционер обычно произносит: “Я хочу, чтобы наемный менеджер эффективно управлял моим бизнесом”. Для него в этой фразе все очевидно. Кандидат же, претендующий на эту вакансию, должен понять, какой смысл акционер вкладывает в слова “эффективно”, “управлять” и “бизнес”, действительно ли, в какой степени и в какие сроки акционер хочет отойти от управления, какие функции хочет передать, а какие намерен оставить за собой.
Если ответы на эти вопросы получены, то следующим этапом должно стать обсуждение механизмов реализации поставленных перед ним задач. Речь идет о полномочиях принимать участие в формировании стратегии компании, управленческой команды, управлении корпоративными финансами, участии в формировании публичной политики акционеров, если она (а как правило, так и есть) влияет на бизнес-показатели. Очень важно прояснить полномочия, а именно то, какие решения менеджер вправе принимать единолично, а какие коллегиально, кто еще из руководства участвует в принятии решений, в каких вопросах требуется согласование с акционером.
Пример из нашей практики. Акционер крупного бизнеса подчинил наемному гендиректору все корпоративные блоки за исключением финансового. Финансовый директор оставался в прямом подчинении акционера. Новый гендиректор не имел возможности влиять на финансы и был вынужден согласовывать свои действия с акционером, что существенно затягивало процесс принятия решений. В конечном итоге генеральный директор принял решение уволиться.
Другой пример. В аналогичной ситуации новому генеральному директору не были даны полномочия по изменению состава управленческой команды. В результате ряд менеджеров оказались не готовы принять смену формальной власти, саботировали решения генерального директора и продолжали взаимодействовать напрямую с акционером. Эти действия не только не были пресечены, а, напротив, воспринимались как один из механизмов контроля нового менеджера. И эта история закончилась уходом генерального.
Обеспечивая менеджеру перечисленный выше набор условий, акционер вправе рассчитывать на управленческий результат, т. е. на те показатели, под которыми менеджер “подписывается”, вступая в полномочия генерального директора. С целью сокращения управленческих рисков акционерам необходимо акцентировать свои усилия на трех основополагающих аспектах: подборе правильного менеджера, системе контроля его деятельности и его мотивации.
В этой статье остановимся подробнее на первом пункте.
Мы часто сталкиваемся с попытками акционеров назначить на должность генерального директора менеджера, давно работающего в компании. Известно мнение, что лояльность “своего” обеспечивает безопасность. Между тем главная задача руководителя заключается в том, чтобы управлять сложной организацией в условиях непредсказуемых изменений рынка и конкурентной среды. При этом он обязан обеспечить не только безопасность, но и стабильную положительную динамику бизнеса в соответствии со стратегическими планами развития.
Но возникает другая проблема: менеджер не имеет опыта управления бизнесом в целом и необходимого для этого управленческого кругозора. Умение решать определенный круг задач не гарантирует умения управлять всей компанией. Кроме того, “внутреннему” менеджеру не просто взглянуть на бизнес со стороны и адекватно оценить реальные перспективы его развития. Также следует учитывать, что сложившиеся межличностные отношения в коллективе могут мешать менеджеру осуществлять необходимые перемены.
Альтернатива понятна – привлечение менеджера со стороны. Следует особенно тщательно соблюсти несколько важных процедур найма: четко сформулировать кандидату, для решения каких задач его привлекают; провести структурированное интервью, проанализировать профессиональный опыт кандидата; организовать его переговоры с двумя-тремя ключевыми менеджерами компании, не считая акционеров; провести индивидуально-психологическую оценку финалиста; собрать необходимые рекомендации. Не менее важно прояснить, что думает кандидат о повышении эффективности бизнеса акционеров. Причем все это необходимо предпринять независимо от того, решит ли владелец воспользоваться услугами хедхантеров.
Для ускорения процесса адаптации нового топ-менеджера необходимо отладить систему внутренних коммуникаций, информационные потоки, обеспечивающие понимание структуры компании, бизнес-процессов, расстановки сил (если она не во всем соответствует структуре), корпоративным ценностям и культуре в целом.
В следующей статье мы обсудим системные механизмы контроля, внедрение которых существенно уменьшает риск принятия неверного управленческого решения.