Александр Изосимов, генеральный директор “ВымпелКома”
Мы прошли через массу итераций с пчелой. Мы хотели ее сохранить, но у нас никак не получалось, чтобы, оставаясь в логотипе, пчела была простой и легкой. В результате родилась идея уйти от пчелы буквальной к пчеле символической. Тогда они вернулись с замечательной идеей – полосатости. Идеи настолько богатой самой по себе, что все, кто ее видит, понимают все многообразие того, что за этим стоит. Когда полосатость будет ассоциироваться с “Билайном”, наши маркетинговые коммуникации будут куда эффективнее.
Отбившись от налоговиков, “ВымпелКом” опять оказался в центре новостей. Пока компания меняла внешний вид логотипа и фирменный цвет, ее крупнейшие акционеры – “Альфа-групп” и норвежский Telenor объявили друг другу войну. Завершиться она может уходом одного из акционеров. Гендиректор “ВымпелКома” Александр Изосимов надеется, что оператор выберется из водоворота корпоративного конфликта без потерь, а его совету директоров хватит мудрости, чтобы проголосовать за развитие компании.
– Крупнейшие акционеры “ВымпелКома” находятся в состоянии корпоративной войны: “Альфа” и Telenor обменялись достаточно жесткими заявлениями. Как разногласия акционеров отразятся на деятельности “ВымпелКома”?
– Пока они никак не отражаются, за исключением нервозности вокруг. Но я надеюсь, что совет директоров выполнит свою лидерскую роль. Все-таки туда входят достаточно сильные личности. Очень многое будет зависеть от независимых директоров. Я убежден, что эта проблема будет решена достаточно быстро.
– Независимых директоров в совете два?
– Их три!
– Включая Лундера?
– Нет, [вице-президент J.P. Morgan] Наталья Цуканова, [председатель совета директоров норвежской газеты Dagbladet AS] Терье Тун и [старший советник гендиректора HP] Алекс Созонофф. Джо Лундер был номинирован Telenor в прошлом году, когда он был выбран председателем [совета]. Тогда он еще был аффилирован с Telenor, сейчас он тоже может рассматриваться как независимый.
– Если одна из конфликтующих сторон решит продать свою долю, покупатель не будет заинтересован в росте капитализации компании. Допускаете ли вы возможность конфликта как в “МегаФоне”, где стороны блокируют решения друг друга, или выхода одной из сторон из состава акционеров?
– Все возможно. Неблагодарное занятие спекулировать на эту тему. Наверняка можно найти компромиссное или какое-то другое решение вокруг ситуации с Украиной. Но если вдруг процесс затянется, то его разрешение может оказаться самым неожиданным.
– Вы рассматриваете это как конфликт вокруг Украины? Речь ведь идет о самой процедуре принятия решения. Скажем, о том, будет Telenor иметь право блокирующего голоса в совете директоров или нет. Наверное, конфликт несколько шире, чем покупка украинской компании?
– Можно и так смотреть, но мне все-таки кажется, что совет директоров этот вопрос должен разрешить, а вот тогда уже можно будет судить, насколько фундаментален конфликт.
Менеджменту всегда очень трудно комментировать позицию акционеров, потому что это всегда часть более широкой повестки дня. Вряд ли я смогу корректно ответить на эти вопросы.
– Telenor предлагает начать расследование, как информация, которую могли знать только члены совета директоров, стала известна жителю дагестанского Темрюка, оспорившему в суде устав “ВымпелКома”. Как это стало возможным?
– Мы проводили внутреннее расследование и пришли к однозначному выводу, что утечки из компании не было. Информация [использованная в иске] включала в себя экспертное заключение внешних консультантов, так что было больше людей, которые так или иначе соприкасались с этими документами.
– Почему “Билайн” решил провести ребрэндинг именно сейчас?
– Ни один великий брэнд не проходит всю свою жизнь без изменений. Они эволюционируют, стараются максимально отвечать своим обещаниям. В 1993 г., когда запускался “Би Лайн”, брэнд ассоциировался с определенным стандартом сотовой связи. К тому же у сотового оператора была элитная аудитория. Тогда всерьез обсуждалась идея отключать абонентов, которые тратят на связь меньше $100 в месяц.
В 1999 г. брэнд эволюционировал: в логотипе добавились буквы GSM, была предпринята попытка выхода в массы. В 2001 г. – новые изменения: была впервые сделана попытка создать эмоциональное соединение со слоганом “С нами удобно”. Запуск этого слогана, разворачивание сетей в регионах, унифицированная бизнес-модель – все это помогло нам выиграть первый раунд.
То, что мы делаем сейчас, – несколько более радикально, чем то, что было раньше, но, в принципе, эта концепция прослеживается через всю историю развития брэнда “Би Лайн”.
– Если до последнего времени брэнд “Би Лайн” нормально воспринимался рынком, зачем менять его внешний вид?
– Изменился сам рынок. В 2001 г. у всех сотовых операторов было несколько миллионов абонентов, а сейчас только у “ВымпелКома” – больше 30 млн. Услуга стала абсолютно массовой. Сегодня люди носят с собой три вещи: ключи, кошелек и мобильный. Причем, если они могут ключи забыть и не вернуться за ними, кошелек забыть и не вернуться, за телефоном они, как правило, возвращаются.
Изменилась конкуренция. Раньше в каких-то регионах можно было спорить, у кого лучше базовый продукт, но практика прошлого года показала, что это все очень краткосрочно. Нельзя построить фундаментальное конкурентное преимущество в этой индустрии на основе технологий, технологии быстро эволюционируют, все покупают оборудование у примерно одних и тех же поставщиков, все инвестируют достаточное количество денег. Мы и МТС инвестируем примерно одинаково, у нас примерно одинаковые сети. Западный опыт показывает, что, даже если какая-то дифференциация остается, она скоро исчезнет.
Компании начинают жертвовать маржой – я думаю, что в декабре прошлого года мы очень близко подошли к этому. Это позволило нам понять, как выглядят ценовые войны и насколько это опасно для компании.
Единственный способ уйти от этого – создать эмоциональную связь. Так, чтобы компанию выбирали не на основании каких-то рациональных аргументов, а при прочих равных рациональных аргументах люди хотели бы оставаться с тобой. Это одна из основных задач, которые компания должна решить. Переключиться от набора абонентов к тому, как мы будем их удерживать и убеждать более активно использовать наши услуги. И то и другое требует определенного языка, чтобы тебя слышали и тебя воспринимали. Вот основная цель, ради которой мы меняли стиль. Мы хотим, чтобы мы не просто нравились, а чтобы нас любили.
– Как было принято решение о ребрэндинге?
– Оно родилось в результате анализа того, куда пойдет брэнд. Мы выяснили, что путь рациональных аргументов почти исчерпан и его время уже проходит в Москве и скоро пройдет в других городах.
Мы увидели, что очень эффективно привлекали клиентов, но нам было трудно их удерживать. Концепция “удобство” ассоциировалась с категорией сотовой связи и не являлась дифференцирующим фактором. Мы провели анализ, определили, чего нам не хватает, чтобы четче себя позиционировать. Решили, что для нас самый правильный способ – сказать, что “удобство” становится необходимым, но не достаточным условием.
Визуализация брэнда стала следствием. Дизайнерская работа началась в мае прошлого года. Первый посыл был – давайте оставим пчелу и синий цвет. Дизайнеры проделали свою работу и пришли с убедительным аргументом против синего цвета. Синий доминирует на московских улицах, поэтому выделиться с точки зрения эффективности коммуникаций безумно трудно. Синий цвет, как правило, корпоративный цвет, спокойный. Если мы говорим, что мы потребительская компания и работаем с массовым рынком, нам надо достучаться до абонентов и пробиться сквозь этот шум. Я долго смотрел, как выглядят московские улицы, и принял аргумент дизайнеров. Рассматривался и альтернативный вариант – оставаться с синим цветом, но кардинально менять его оттенок.
– Во сколько обойдется компании ребрэндинг?
– Все должно уложиться в $2 млн. В основном это замена вывесок. Все это возвращается через то, что мы становимся гораздо более узнаваемыми и эффективными.
Почему ребрэндинг достаточно редок? Брэнды пришли из мира потребительских товаров. Procter & Gamble – отец всех брэндов. На этом рынке изменение визуализации брэнда обходится очень дорого, потому что все предыдущие инвестиции перечеркиваются. Например, в Mars изменили упаковку риса Uncle Benz, и потребители перестали ее узнавать и находить на полке – продажи драматически упали. В случае с сервисом это не так.
[Наша] задача-максимум – спровоцировать действие, чтобы наши абоненты разговаривали больше, закачивали больше файлов, более активно выходили в Интернет и т. д. И чем сильнее мы на эмоциональном уровне сможем воздействовать и убеждать наших абонентов, тем больше шансов, что они будут использовать наши услуги.
– И все же я слабо представляю, как новый цвет заставит людей больше говорить…
– Цвет сам по себе не заставит. Люди просто будут лучше нас слышать, а у нас будет шанс звучать более гармонично и убедительно.
– Недавно “ВымпелКом” подвел итоги года. Что вы считаете самым важным на рынке и в работе компании в 2004 г.?
– Из позитивных тенденций на рынке это продолжающийся рост. Куда бы мы ни пришли, в любой географии и с любым уровнем дохода есть бизнес для нас. Возможность для проникновения остается очень большой. Это нас очень обнадеживает.
Основное для нас – это то, что мы развернули 19 регионов, вышли в СНГ. С операционной точки зрения для нас очень важно улучшение лояльности. Мы сфокусировались на нем с начала прошлого года. И то, что нам удалось на 10% снизить отток, – это очень сильно.
Важно и то, что нам удалось увеличить среднее количество минут, которые абонент выговаривает в месяц. Эти две вещи подчеркивают, что качество абонентской базы улучшается.
Больше всего беспокоит ценовое давление – более агрессивное, чем мы ожидали. Ценовая конкуренция становится более интенсивной.
– Если отток абонентов стабилизируется, это будет означать, что программы лояльности больше не нужны?
– Совсем нет. Отток – это средняя температура по больнице. В некоторых абонентов имеет смысл инвестировать очень много денег и их удерживать. А есть такой сегмент, который будет перетекать от одного оператора к другому все время. Для него программы лояльности неэффективны. Поэтому подход совершенно другой – как минимизировать затраты, связанные с приходом и уходом абонентов.
– Недавно киргизского оператора BiTel, который пыталась купить “Альфа”, купили некие казахские банкиры. Но, похоже, точка в этом деле еще не поставлена. Интересен ли вам киргизский рынок и будете ли вы предпринимать какие-то действия по выходу на него?
– Нам интересны все рынки. Киргизский интересен тем, что тесно соприкасается с казахским, и для нас развитие в этом регионе было бы естественным. Если все конфликты вокруг BiTel каким-то образом будут урегулированы и он снова будет выставлен на продажу, мы будем с интересам смотреть на него.
– В России “ВымпелКомом” остался непокрытым Дальний Восток. Когда вы планируете туда выйти?
– Все согласны с тем, что мы там должны быть. Министр [информационных технологий и связи Леонид Рейман] разделяет наше мнение. Ограничением является доступность частотного ресурса. Мы начали работы по его поиску. Где возможна расчистка, стали проводить эксперименты на собственный страх и риск и посмотрим, что из этого выйдет.