Русские идут на Запад

Скупать зарубежные предприятия российские компании начали три-четыре года назад. Старт этому движению положили нефтяники, которые в 2001–2002 гг. активно приобретали перерабатывающие мощности в СНГ и Восточной Европе. Чуть позже на фоне роста российской экономики к нефтяникам присоединились другие крупные отечественные компании, а потом волна докатилась до среднего бизнеса.

Аппетиты растут

Одним из первых варягов стал “ЛУКОЙЛ”, который в 2000 г. за $71 млн приобрел компанию Getty Petroleum Marketing (GPM), владеющую правом долгосрочной аренды 1300 АЗС и сетью нефтебаз в 13 штатах на северо-востоке США. В отличие от большинства предприятий, выставляемых на продажу, GPM была достаточно успешным бизнесом и, по словам президента “ЛУКОЙЛ USA” Вадима Глузмана, стабильно приносила прибыль. В 1999 г. сеть реализовала около 2,8 млн т нефтепродуктов, которые закупались на сторонних нефтеперерабатывающих заводах. В 1999 г. годовой оборот сети составил $1 млрд, прибыль до вычета налогов – $24,3 млн.

Завершив сделку, “ЛУКОЙЛ” в первую очередь навел порядок в финансах и начал сокращать издержки. “Финансовая система в компании была грамотно выстроена, но управлялась достаточно консервативно, – рассказывает Глузман. – Информацию о выручке заправок и товарообороте собирали несколько десятков телефонисток, которые два раза в день обзванивали АЗС”. “ЛУКОЙЛ” полностью автоматизировал этот процесс, компьютеризировал заправки и связал их общей сетью с центральным офисом. “У нас появилась система, которая не только позволяет оперативно получать данные о выручке каждой станции, но и следить за движением товаров, делать ежедневный анализ товарооборота, а также заказывать у сервисных компаний более ходовые товары”, – рассказывает Глузман.

Кроме того, “ЛУКОЙЛ” оптимизировал отношения с поставщиками. Скажем, затраты на закупку нефтепродуктов удалось снизить за счет заключения масштабного соглашения с международной нефтяной компанией ВР. “Сегодня BP поставляет нефтепродукты на наши заправки в США, а мы поставляем нефтепродукты на заправки BP в России”, – поясняет Глузман. Наконец, в 2004 г. “ЛУКОЙЛ” арендовал морской терминал около Нью-Йорка с резервуарным парком емкостью 480 000 баррелей, через который начала поставлять российские нефтепродукты.

В результате предпринятых действий, как утверждает Глузман, доходность компании за время управления “ЛУКОЙЛом” возросла в четыре раза. При этом он не уточняет, насколько удалось сократить расходы компании GPM. Первые успехи вдохновили компанию на покупку еще 779 заправок Mobil у ConocoPhillips в восточных штатах Нью-Джерси и Пенсильвания. Правда, за работу под маркой Mobil “ЛУКОЙЛ” должен платить ежегодные роялти – $23 млн. Это подтолкнуло компанию к проведению ребрэндинга. Маркетинговые исследования, заказанные компанией, показали, что большая часть покупателей нормально относится к бензину, привезенному из России. В то же время большинство американцев не знают, что такое “ЛУКОЙЛ”, поэтому на проведение ребрэндинга было решено выделить значительную сумму – около $30 млн, рассказывает Глузман.

Проблемный актив

Когда в 2002 г. “Северсталь-групп” объявила о покупке американской сталелитейной компании Rouge Industries, эта новость удивила многих: 2002 год Rouge закончила с чистым убытком в $52,3 млн, а ее кредиторская задолженность достигла $570 млн. Основной причиной проблем стал кризис американской металлургической отрасли и рост пенсионных выплат бывшим сотрудникам. В результате сделки “Северсталь-групп” получала выход на металлургический рынок США и технологию производства автомобильной стали.

Директор по стратегическому планированию Severstal North America Михаил Смирнов считает, что Rouge Industries стала заложницей обстоятельств: “В 2002 г., когда цены на металлопрокат в США упали ниже уровня себестоимости, многие металлургические компании находились на грани банкротства”.

Для проведения реструктуризации в США приехали четыре менеджера “Северсталь-групп”, которые возглавили блоки стратегического планирования и финансов. “На стадии вывода компании из состояния банкротства залогом успеха становится контроль над финансами, – поясняет Смирнов. – Мы чувствуем себя значительно увереннее, зная, что финансовая система работает в соответствии с принципами и стандартами холдинга “Северсталь”.

При этом “Северстали” удалось избежать распространенной ошибки. Она не стала назначать на ключевые посты в компании российских менеджеров. “Часто российские собственники меняют весь менеджмент на предприятии. Но потом понимают, что нужен комбинированный состав, который, с одной стороны, вызывает доверие у собственника, с другой стороны, знает правила работы на местным рынке. В таком случае, как правило, меняют менеджеров в тех блоках, где возникли проблемы”, – говорит директор по развитию бизнеса компании Strategica Михаил Иванов.

Изучив деятельность компании за несколько лет, менеджеры “Северстали” были удивлены отсутствием эффективной системы бюджетирования. Как вспоминает Смирнов, американские чиновники требовали от российских предприятий представлять подробные данные о структуре затрат каждого вида продукции. “В конце 90-х гг. “Северсталь” потратила много времени и сил на введение системы учета затрат, – вспоминает Смирнов. – Приехав в США с надеждой познакомиться с “лучшими практиками”, мы поняли, что ничего подобного здесь просто не существует. Требования к российским предприятиям в США были гораздо более строгими”.

“Северсталь” внедрила на предприятии систему бюджетирования и учета затрат, благодаря чему удалось найти проблемные места и начать точечную работу по сокращению издержек. Например, отношения с поставщиками были переведены на тендерную основу. В результате 2004 г. Rouge Industries закончила с прибылью. Точную суммы прибыли в “Северсталь-групп” не называют. Финансовая отчетность еще не прошла аудит.

Немецкий опыт

Последние два года в зарубежной экспансии активно участвуют не только крупные, но и средние российские компании. Осенью 2002 г. российский производитель мороженого “АльтерВест” приобрел германскую компанию Frostdog Eiskrem. Сумму сделки президент “АльтерВеста” Виктор Лутовинов называет лишь приблизительно – 8–10 млн евро. “Еще пять лет назад такая фабрика стоила минимум в два раза дороже. Но в результате спада в европейской экономике покупать предприятия в Европе сейчас очень выгодно”, – говорит он.

“АльтерВест” заранее ознакомился с положением дел на немецком предприятии. “Мы знали все основные проблемы и понимали, как сможем их преодолеть”, – рассказывает Лутовинов. По его словам, бывший владелец допустил серьезную стратегическую ошибку: компания поставляла продукцию только двум покупателям. “На одного приходилось 14% продукции, второй покупал оставшиеся 86%. Когда в 2002 г. последний стал испытывать финансовые трудности и отказался от продукции фабрики, – рассказывает Лутовинов, – компания не смогла адаптироваться. Через несколько месяцев она разорилась”.

Возглавить немецкое предприятие “АльтерВест” позвал Герда Ховена, который до этого возглавлял одну из фабрик Nestle. Лутовинов принципиально не хотел ставить во главе предприятия российских управленцев. “Нам самим есть чему поучиться у немцев”, – утверждает Лутовинов. Но он перенес в Россию часть функций, например маркетинг и разработку упаковки. В Германии остались функции обеспечения производства и организация закупок ингредиентов для всех фабрик компании. “Не все поставщики, активно работающие на рынке мороженого, представлены в России”, – говорит Лутовинов.

Параллельно с покупкой Frostdog Eiskrem “АльтерВест” вела переговоры по приобретению доли польской фабрик мороженого Augusto. “Таким образом возникала производственная пара – германская фабрика займется инновационными и нишевыми продуктами, а на польской фабрике мы могли бы производить продукцию массового производства. Несмотря на то что рабочая сила в России дешевле, – говорит Лутовинов, – в Польше производство устроено так экономично и эффективно, что себестоимость все равно получается ниже”.

Член совета директоров компании “КОРУС консалтинг” Дмитрий Слиньков считает, что национальная специфика никак не влияет на методы работы собственников за рубежом: “Бизнес есть бизнес. Говорить нужно не о национальной специфике, а о том, что успешные компании поглощают неуспешные”.

“Россия становится все более сильным игроком на мировом рынке. Постепенно мы приходим к тем же процессам, что идут на Западе. Ситуация, когда “Северсталь” покупает Rouge Industries, – логичное продолжение этого движения”, – резюмирует Михаил Смирнов из Severstal North America.