Пределы компетентности

Грег Стеттнер всегда был на хорошем счету у своей бывшей начальницы. Но это не значит, что ему импонировали ее мстительность и стремление из всего извлекать собственную выгоду. Когда в переписке с друзьями он упомянул свою бывшую руководительницу, то был удивлен количеством негативных эмоций, которые вызвало одно только имя этой женщины. Одна из коллег вспомнила, как ее отчитали только за то, что она осмелилась сказать начальнице: “Доброе утро”. Начальница заявила, что подчиненная не должна обращаться к ней первой и вообще она не терпит пустой болтовни. Другого их коллегу, который открыто противостоял продвижению этой женщины, вынудили покинуть компанию. Некоторые сотрудники настолько ненавидели начальницу, что повесили на стену плакат с изображением злой волшебницы из фильма “Волшебник страны Оз”, а компьютер постоянно проигрывал ее слова: “Тебе конец, девочка. И твоей собачке тоже”.

Покровитель начальницы, ее непосредственный руководитель, конечно, находился в “полном неведении” относительно такого положения дел, рассказывает Стеттнер. “Все это длилось до тех пор, пока [три года спустя] два вышестоящих руководителя не решились освободить ее от обязанностей”.

Удивительно, как долго некоторым некомпетентным менеджерам удается удерживаться на своей должности. Не секрет, что связи и офисная политика могут превратить самого никчемного работника в крупного руководителя, особенно если в компании царит атмосфера подхалимства. Но когда, вопреки всякой логике, подхалим задерживается на посту долгое время, возникают сомнения в неизбежном торжестве справедливости.

Проблема неквалифицированных работников, которые успешно продвигаются по карьерной лестнице, прекрасно изложена в книге Лоренса Питера “Принципы Питера”, впервые увидевшей свет в 1969 г. Знаменитый “принцип Питера” гласит, что каждый сотрудник стремится достичь уровня собственной некомпетентности. Но разве карьеристы, окруженные корпоративным культом амбиций, виноваты в том, что стремятся ровно к тому, за что их вознаграждает организация? И как насчет того единственного человека, которому некомпетентность менеджера не кажется такой уж вопиющей, – того, кто повышает его по службе? “Они похожи на людей, которые злятся на собаку за то, что та сорвалась с поводка и бегает по улице, – говорит Лиза Макнэри, профессор менеджмента в Университете Ламар в Техасе. – Но собака-то ни в чем не виновата”.

Пол Кедроски, руководитель высокотехнологичной компании, считает, что вся проблема в людях, которые опрометчиво назначают некомпетентных менеджеров на руководящие должности. Однажды он работал с менеджером по продажам, который еженедельно собирал совещания, задавал неправильные вопросы, говорил подчиненным, что они идиоты, и весь остаток недели упорно выполнял их работу, чтобы скрыть “некомпетентность” своего персонала. “Его сотрудники проводили много времени за игрой в гольф, – говорит Кедроски. – Насколько я знаю, даже спустя 10 лет этот человек все еще занимал свою должность и ни капельки не изменился”.

Специалист по психологии организаций Гэри Хейс утверждает, что в 70-х гг. прошлого века произошло упрощение структуры организаций и в результате “многие компании перестали ценить умение управлять людьми”, утверждает Хейс. В результате “людей повышали по службе, потому что они владели техническими навыками, которые проявляются намного быстрее”, утверждает он.

Иногда бездарного менеджера повышают потому, что он безопасен и не сможет составить конкуренции своему начальнику. “Многие не хотят, чтобы им подчинялся человек, который может их подсидеть, – говорит Анджело Калвелло, глава финансовой компании в Чикаго. – Обычно у глупца подчиненного начальник такой же глупец”.

Чем выше в должности поднялся начальник, тем больше времени уходит на то, чтобы добиться торжества справедливости. Более 10 лет назад Джим Сакс работал под руководством финансового директора, который выступил против своего гендиректора, но проиграл. Гендиректор сместил своего противника с должности и назначил своего сторонника – человека, который до этого выполнял административную работу при совете директоров. Как утверждает Сакс, этот новичок не видел дальше своего носа. Так как и его начальник, и начальник его начальника были некомпетентны, Сакс покинул компанию. В конце концов гендиректора все равно сместили с должности, но только через 10 лет, когда его противникам удалось наконец обновить совет директоров.

Некоторым начальникам удается сохранять свой пост только благодаря верному помощнику, который служит им надежной опорой. Бывший банкир вспоминает, как клерк, специалист по оформлению займов, был назначен главой кредитного отдела. “С тем же успехом индус, говорящий только на родном языке, мог бы командовать толпой испанцев или мексиканцев”, – говорит он. Каждый раз, когда на совещаниях этого человека о чем-то спрашивали, он переадресовывал вопрос своему заместителю.

Но, возможно, есть еще одна немаловажная причина, почему безграмотные и неумелые начальники задерживаются на своих постах. Люди, которые назначили их на должность, не желают признать свою ошибку. “Увольняя некомпетентного начальника, его руководитель вынужден признать собственную неправоту, – говорит Карен Маркин, администратор университета. – Он должен будет признать, что ряд советов, которые он получил от своих подчиненных, были верны, но к ним не прислушались – или никогда даже и не спрашивали совета”. (WSJ, 20.04.2005, Полина Михалева)