Витторио Радиче, председатель консультационного совета московского универмага ЦУМ
Витторио Радиче – гуру розничной торговли, человек, вдохнувший новую жизнь в знаменитый лондонский универмаг Selfriges. В декабре прошлого года Радиче стал председателем консультационного совета московского универмага ЦУМ. Акционеры компании Mercury, владеющие ЦУМом, пригласили Радиче, чтобы он помог разработать концепцию развития ЦУМа – этот брэнд планируется сделать федеральным и открывать универсальные магазины под маркой ЦУМ в других городах страны. О том, в чем отличие российского и европейского рынков розничной торговли, как будет развиваться российский рынок и ЦУМ в частности, Радиче рассказал “Ведомостям”.
– Почему вы приняли предложение российской компании?
– Мне кажется, что Mercury – очень динамичная компания. Можете посмотреть, сколько было построено и сделано за последние 10 лет. И этот проект очень интересен: [ЦУМ –] это известное историческое имя, и очень интересно вернуть ему былую славу. Сегодня нигде в мире нет столь же интересных проектов универмагов, как проект ЦУМа. Поверьте мне, я знаю все, что происходит в этой сфере во всем мире.
– Каков круг ваших обязанностей?
– Я занимаю пост председателя консультационного совета и приезжаю в Москву раз в месяц на неделю. Занимаемся мы тем, что развиваем бизнес, превращаем ЦУМ в компанию высшего класса.
– Тогда расскажите о том, к чему вы должны прийти, – как выглядит развитой рынок розничной торговли?
– Для потребителей на сформировавшемся рынке очень важно, чтобы каждый магазин был позиционирован по-своему. Например, в Лондоне одни магазины целиком посвятили себя работе с туристами, тогда как другие рассчитаны исключительно на внутреннего потребителя.
Очень важно в первую очередь учитывать вкусы и потребности местного потребителя. Ведь большинство туристов тоже захотят заглянуть в настоящий “местный” магазин. Поскольку, попадая в новую страну, хочется прежде всего услышать язык, понять культуру.
ЦУМу совершенно необходимо в первую очередь придать четко выраженный характер московского магазина. А уж потом в него устремятся и туристы. Поэтому сейчас для нас задача № 1 – стать безусловным лидером на московском рынке универмагов.
Следует отметить, что крупные универмаги есть в каждом мегаполисе. Скажем, в Лондоне их три (Harvey Nichols, Selfriges и Harrod’s), в Нью-Йорке – четыре (Bloomingdale’s, Neiman-Marcus, Macy’s, Bergdorf-Goodman), в Париже – три (Bon Marche, Lafayette и Printemps), а в Москве – по меньшей мере два: ГУМ – скорее торговый центр и ЦУМ – универмаг.
В Лондоне, Нью-Йорке и Париже число посетителей каждого из универмагов доходит до 20 млн человек в год! В ЦУМе в этом году мы ожидаем 12 млн посетителей. Для центра города крупные универмаги играют роль своеобразного сердца, мотора. Особенно это заметно в Японии, где культура универмагов поднялась на потрясающую высоту. Каждый японец ходит по магазинам минимум один день в неделю. И универмаги там играют огромную роль – в жизни семьи и города, в застройке центра и т. д. Универмаг выходит за рамки своего первоначального назначения и становится, например, местом встреч.
– А какова разница, скажем, между лондонским рынком и московским?
– Мне кажется, в Лондоне или Париже универмаги – это очень доступные магазины. И там предлагается очень широкий спектр продукции. Там можно купить все: свежие цветы, сигареты, мясо, холодильники, модную одежду, аксессуары, обувь, мебель, светильники, и покупатели наведываются туда по самым разным причинам. Кто-то приходит туда просто как в магазин, расположенный по соседству, а кто-то заходит поесть в ресторане и ничего не покупает, а просто разглядывает витрины. Смысл в том, что каждый посетитель ищет в универмаге свое и причины, по которым люди в него наведываются, у каждого тоже свои.
ЦУМ и должен стать таким доступным универмагом, где каждый может найти то, что ему нужно. К концу следующего года мы должны закончить работы по переделке старого здания, а к 2008 г. мы пристроим новые помещения и торговые площади увеличатся с нынешних 12 000 кв. м до 24 000 кв. м.
– Вы говорите о “доступном” ЦУМе. О том же в прошлом году – перед открытием обновленного ЦУМа – говорили мне владельцы Mercury. Они рассказывали, что ЦУМ будет демократичнее, чем бутики Mercury в Третьяковском проезде. И представьте себе мое удивление, когда у дверей ЦУМа я увидел портье в форменной одежде! Портье нет даже в роскошном лондонском Harrod’s! А внутри ЦУМа – те же люксовые марки, что и в соседнем Третьяковском проезде. Для кого доступен такой ЦУМ?
– А вы смотрели на цены в ЦУМе? Они не выше, чем на те же вещи в Лондоне или Париже. И мы будем добиваться, чтобы они были еще ниже, – у нас есть для этого ресурсы. Потому что для нас очень важно оставаться доступными. Хотя согласен, что новый, хорошо сделанный магазин – когда все блестит, сверкает – может отпугнуть определенную часть посетителей, которым может показаться, что в нем очень высокие цены. Но это не так.
– Хорошо, я поставлю вопрос по-другому. Например, в Galeries Lafayette есть отделы, где продаются Armani и Smalto, но есть и одежда других марок – на порядок дешевле. Вам не кажется, что в ЦУМе перекос в сторону люксовых марок, и не собираетесь ли вы пересматривать концепцию или ассортимент?
– Да нет, что касается концепции, все остается по-прежнему, а ассортимент и так довольно широк. Нам надо будет его только скорректировать с учетом тренда и потребительских предпочтений. В конце концов, именно покупатели диктуют нам, что им надо и что им нравится. Скажем, к началу сентября мы планируем открыть 4-й этаж, на котором будет размещаться отдел молодежной моды. А если мы продаем товары для молодежи, то и цены тоже должны быть привлекательными.
Я надеюсь, что перед Рождеством мы откроем в ЦУМе продовольственный отдел, кроме того, появятся и рестораны – возможно, что и на каждом этаже.
Вообще, сейчас мы сосредоточимся на расширении за счет числа продуктов, которых пока у нас еще нет: продукты питания, электроника, спортивные товары, книги, газеты, цветы, разнообразные услуги – все это есть в классическом универсальном магазине и должно быть в ЦУМе.
– Что происходит с петербургским универмагом ДЛТ? Mercury арендовала этот магазин полтора года назад, но реконструкция ДЛТ до сих пор не началась.
– В Петербурге мы еще не начали работать, пока мы сосредоточили основные усилия на работе с ЦУМом. Сейчас нам надо убедиться, что все работает, – мы проверим эффективность нашей модели в Москве и, если она окажется удачной, попросту перенесем ее в Петербург, а затем – в новые магазины в других городах.
– А что вы думаете о потенциале розничного рынка в российских регионах?
– Он очень высок. Но чтобы его реализовать, надо быть сильными в столице. ЦУМ всегда будет флагманом нашей сети. И если в Москве все пойдет успешно, то этот бизнес можно будет экспортировать и в регионы.
– Как вы считаете, почему крупнейшие розничные сети, такие как Wal-Mart, Tesco или Gap, не торопятся начать бизнес в России?
– Пока не торопятся. Наверное, у них уже обширные планы развития на других национальных рынках. Но я не сомневаюсь, что в конце концов и они придут в Россию. Потому что IKEA, Auchan, Metro уже пришли. А если пять-шесть компаний уже здесь, то, без всякого сомнения, придут и остальные.
– В марте 2003 г. вы покинули пост гендиректора Selfriges и стали членом совета директоров британской сети Marks & Spencer, переживающей кризис. Вас пригласили, чтобы вы разработали новую концепцию сети. Но свои идеи вам реализовать не удалось – вы покинули компанию в июне 2004 г. Что произошло?
– Собственно, я пришел в Marks & Spencer на один год разработать новую концепцию. К концу первого года в феврале мы только открыли [первый обновленный] магазин, а в марте была попытка враждебного поглощения. Во время этой попытки сменили всех топ-менеджеров, а новое руководство уже не захотело заниматься нашим проектом.
– Насколько вы независимы в Mercury, кто и как принимает решения?
– Я могу предлагать новые идеи, мы их обсуждаем все вместе. Нам нетрудно принимать решения – мы простые люди и почти друзья. У нас не принято вести долгие споры. Я ведь раньше работал в компаниях, где каждая новая мысль сначала должна быть представлена на совете директоров. А совет директоров проводится приблизительно раз в месяц. А так мы встречаемся почти ежедневно и в течение часа успеваем обсудить все довольно быстро. Скорость принятия решений и их выполнение поражают. В Лондоне мне понадобилось семь лет, чтобы перестроить Selfriges. А здесь мы все сделаем за два года. Понятно, что там площадь была больше – 55 000 кв. м против нынешних 12 000 кв. м, но все равно два года – это очень быстро.
– Почему, если вам так нравится здесь работать, вы окончательно не переедете в Москву?
– Потому что у меня есть и другие проекты – все в розничной торговле. Я вхожу в состав советов директоров индийской компании Shoppers Stop и еще нескольких. И есть причины сугубо личного характера.
– Насколько успешна ваша индийская компания?
– Очень успешна. Но она работает только в Индии – это сеть из 18 универмагов.
– А можете сравнить два рынка – российский и индийский?
– В Индии живет 1 млрд человек. И средний уровень доходов там немного ниже, чем в России. Организация бизнеса такая же, но там гораздо шире представлены местные брэнды. Там гораздо больше производят своей продукции, чем в России. Вот два отличия.