Партнерство на грани срыва

В сентябре 2002 г. фармацевтический гигант Eli Lilly объявил о заключении альянса с небольшой биотехнологической компанией Amylin Pharmaceuticals. Цель сотрудничества – вывод на американский рынок нового лекарственного препарата для диабетиков.

Альянсы весьма распространены в фармацевтической промышленности. Крупные предприятия не могут достаточно быстро изобретать новые лекарства. Поэтому они все чаще объединяют усилия с небольшими инновационными биотехнологическими компаниями. Крупные компании предоставляют финансовые ресурсы и опыт в получении разрешений регулирующих органов. Биотехнологи разрабатывают препараты.

Далеко не все такие альянсы успешны. Крупные компании думают, что смогут возглавлять проект благодаря опыту. Ведь им удалось успешно вывести на рынок сотни лекарств. Но каждый препарат требует времени, денег и внимания. Судьба биотехнологических компаний часто зависит от одного- единственного препарата. Они редко добиваются успеха без помощи партнеров, способных профинансировать их проекты.

Крупные фармацевтические компании считают, что создание альянсов так же важно, как и создание собственной исследовательской команды. Чтобы избежать неудач, Eli Lilly назначает специального менеджера, в обязанности которого входит осуществление контроля за развитием партнерства. Он регулярно опрашивает всех участников проекта, помогает решать проблемы и находить компромиссы. Сейчас в Eli Lilly работают 15 таких менеджеров.

В Amylin прекрасно знали о возможных проблемах подобных альянсов. Незадолго до этого ей пришлось расторгнуть партнерство с компанией Johnson & Johnson. К тому же Amylin с самого начала казалось, что они с Eli Lilly не подходят друг другу. Сотрудники Amylin использовали мобильные компьютеры BlackBerrys. В Eli Lilly предпочитали голосовую почту. Когда же Eli Lilly пригласила независимого консультанта для создания психологических портретов компаний, он пришел к выводу, что Amylin была “импульсивной”, а в Eli Lilly “боялись допустить ошибку”.

Камень преткновения

К восьмому месяцу партнеры стали спорить, на кого рассчитано лекарство – на среднестатистических диабетиков или тех, у кого болезнь находится в более серьезной стадии. В центре конфликта оказалось основное вещество препарата – экзенатид. Оно приводит к существенным улучшениям, но его нужно колоть дважды в день. По мнению некоторых аналитиков, продажи экзенатида могут достичь $1 миллиарда в год.

Экзенатид – первый в новом классе диабетических препаратов, который должен повышать выработку инсулина и понижать уровень сахара в крови, только когда это требуется организму. Традиционные уколы инсулином могут вызывать чрезмерное снижение сахара, что приводит к обморокам и в редких случаях – смерти. Экзенатид – это синтетическая копия протеина, содержащегося в слюне ящерицы-монстра – ядовитой ящерицы, обитающей на юго-западе США. Лекарство имитирует воздействие одного из гормонов, который вырабатывается кишечником после приема пищи.

Eli Lilly потратила не менее $150 млн и 10 лет на создание аналогичного экзенатиду лекарства. Но в середине 2002 г. компания прекратила разработки: лекарство вызывало сыпь на коже больных. Eli Lilly обратилась к Amylin и оказалась в конце очереди. Три компании уже давно склоняли Amylin к партнерству для выведения экзенатида на рынок. На тот момент проходил последний этап клинических испытаний. К счастью для Eli Lilly, глава компании Дэвид Томпсон и глава Amylin Джозеф Кук 28 лет вместе работали в Eli Lilly. Кук и жена Томпсона были прихожанами одной и той же церкви в Индианаполисе.

Всего через два месяца после того, как Eli Lilly отказалась от разработки собственного препарата, она подписала сделку с Amylin о совместной разработке и коммерческой реализации экзенатида. Eli Lilly сразу же заплатила Amylin $80 миллионов и вложила еще $30 миллионов в акции компании. По условиям контракта фармацевтический гигант обещал заплатить $215 млн, если препараты будут успешно выведены на мировой рынок. Компании договорились поделить расходы и прибыль в США. Eli Lilly должна была покрывать расходы на зарубежных рынках и получить большую часть от продаж препарата за рубежом.

Неравный брак

Когда договор был подписан, команда Eli Lilly была вне себя от радости, но сотрудники Amylin не разделяли их восторга. “Мы не хотели делиться своим детищем”, – вспоминает Уильям Батлер, менеджер по проектам Amylin. Страхи Батлера быстро оправдались. Amylin планировала провести небольшое исследование отдельно от основных клинических испытаний. Компания хотела оценить эффективность экзенатида. Но вмешались представители Eli Lilly. Они хотели получить данные, которые помогли бы в переговорах с властями и отразили бы ситуацию на рынке диабетических препаратов. Батлер и его сотрудники назвали исследование сорванным, так как Amylin не получила ответы на свои вопросы. В Eli Lilly согласны, что цели исследования изменились.

Стороны снова повздорили при подготовке отчета о результатах клинических испытаний. Компании должны были представить их на заседании Американской диабетической ассоциации в 2003 г. Каждая сторона подготовила свои собственные выводы. В обеих компаниях документы были проверены на соответствие федеральным законам о продвижении лекарств, которые еще не поступили на рынок. Компании поспорили, как представлять препарат – как средство для снижения или как средство для регулирования уровня глюкозы. Последовали бесконечные споры.

С большим трудом удалось договориться и о том, кто будет производить шприц-ручку для введения экзенатида. Eli Lilly хотела производить шприц, а Amylin не доверяла партнеру такое важное задание. Контракт давал Eli Lilly право выйти из проекта по экзенатиду по результатам заключительных клинических испытаний. Но в Eli Lilly не могли понять, почему Amylin пошла на сотрудничество и теперь отказывается доверить Eli Lilly задание, для которого у нее есть необходимый опыт.

Все эти проблемы всплыли в начале января 2003 г., когда глава Eli Lilly Дэвид Томпсон приехал в Amylin. Он хотел посмотреть, как идет работа над проектом. Два часа руководитель компании Джозеф Кук жаловался, что его команда хочет быстрее решить вопросы с регулирующими органами. Однако сотрудники Amylin не знали, с кем говорить об этом в Eli Lilly, и уж тем более, кто способен ответить на их вопросы. “Мы никогда не добьемся цели, если нам придется вас постоянно подгонять”, – сказал Кук. Томпсон понял, что компания настолько подавлена, что проект находится на грани срыва. Перед тем как вернуться в родной Индианаполис, он оставил голосовые сообщения для руководителей высшего звена: “У нас проблемы с Amylin”.

Психиатр альянсов

Eli Lilly поручила нескольким менеджерам решить проблему. Одним из них был Майкл Рэнсом из управления компании по партнерству, которое следит за ходом сотрудничества. Рэнсом называет себя “психиатром партнеров”. Рэнсом поехал в офис Amylin в Сан-Диего. Один за другим сотрудники жаловались ему на высокомерие и недостаточную целеустремленность Eli Lilly. “Пожалуйтесь мне”, – говорил он им.

В марте 2003 г. Рэнсом собрал около 50 сотрудников Eli Lilly и Amylin в Далласе. Два дня они выполняли психологические тесты и пытались определить общую цель. Рэнсом также организовал вечер танцев. Когда все выстроились за барбекю, Рэнсом раздал ковбойские шляпы. Громко играла музыка кантри. Ученые танцевали менее охотно, чем менеджеры по продажам, но Рэнсом счел встречу успешной. По крайней мере, люди, которые враждовали по телефону, наконец смогли поближе познакомиться друг с другом.

Однако совместный досуг не способствовал разрешению главного вопроса: как позиционировать продукт? Ученые из Amylin считали экзенатид революционным средством, благодаря которому диабетики смогут гораздо дольше не принимать инсулин. Биотехники предсказывали широкий круг пациентов, несмотря на то что экзенатид нужно было колоть. В Eli Lilly считали, что экзенатид будет использоваться на более поздних стадиях болезни, перед тем как человек окажется в зависимости от инсулина. Ученые из Amylin подозревали, что Lilly нарочно занижала целебные свойства экзенатида, чтобы сохранить уровень дохода от продажи инсулина.

Главы маркетинговых подразделений компаний – Энн Гибсон из Amylin и Брайан Кули из Lilly долгие месяцы пытались сформулировать назначение экзенатида. Они думали, что достигли согласия. В мае 2003 г. в штаб-квартире Amylin в Индианаполисе должно было состояться собрание с высшим руководством компаний. Перед собранием Гибсон просмотрела слайды, которые должен был показывать Кули. Но во время презентации Кули показал слайд, содержащий версию рекламного текста, который Гибсон категорически отвергала. Гибсон пыталась, как могла, сдержать гнев, скрестив руки и сверля глазами стол.

“Вы совсем не договорились, – обратился к Кули и Гибсон Дэвид Вондл, один из руководителей Lilly, отвечающий за партнерство с Amylin. – Забудьте о ваших разногласиях. Вы должны разработать общую стратегию – и быстро”.

Но сразу после собрания в коридоре разгорелся еще один спор между Гибсон и Кули. “Руководство не должно было видеть этот слайд!” – кричала Гибсон. “Это был эмоциональный порыв”, – отвечал Кули. На следующий день им пришлось извиняться друг перед другом. Однако, по словам Гибсон, доверие между ними было подорвано.

Возможно, это был худший момент в отношениях. По мере нарастания споров, кто будет разрабатывать ручку-шприц, менеджер Eli Lilly Карин Графео поняла: компании не следовало использовать свой вес и престиж для убеждения Amylin. “Чтобы они позволили нам разрабатывать шприц, нам следовало опираться на факты”, – говорит она. Но прежде чем в Amylin осознали, что Eli Lilly сможет справиться с этим заданием, прошло несколько месяцев. Наконец в июле представители Amylin согласились доверить разработку партнеру. В интересах партнера Eli Lilly пообещала не разрывать контракт на производство шприца, даже если решит выйти из проекта.

Тем временем Гибсон и Кули пытались восстановить взаимное доверие. Кули узнал, какая порода собак нравится Гибсон, и подарил ей на свадьбу двух коричневых мастифов – Дота и Эмму. Когда Кули с женой и детьми ездил на выходные в Сан-Диего, Гибсон прислала им в номер бутылку шампанского, а также молоко и печенье для детей.

В середине декабря 2003 г. Amylin завершила последние клинические испытания и представила Eli Lilly данные. Испытания прошли успешно. Eli Lilly сдержала свои обещания и заплатила Amylin $35 млн, как указано в контракте.

После успешного завершения испытаний Рэнсом собрал обе стороны в Денвере. Собрание было посвящено улучшению взаимодействия. Рэнсом предложил, чтобы в каждом вопросе одна сторона была главенствующей, а другая помогала ей. На распределение ролей ушли долгие часы. Так как Eli Lilly имела больше опыта в маркетинге, она стала отвечать за рекламу для врачей и покупателей. Amylin взяла на себя обучение врачей и пациентов. В конце встречи Рэнсом встал на стул и призвал коллег повторять за ним. “Одна команда – один голос, одна цель!” – кричал он, потрясая кулаками. Следующие пять месяцев были броском к финишу. В результате компании уложились в сроки, выдвинутые Amylin. В июне 2004 г. компании представили экзенатид в Федеральном управлении по лекарственным средствам – на год раньше, чем предполагала Eli Lilly. (WSJ, 27.04.2005, Анастасия Садовая)