Без мелочной опеки

Однажды вечером Джеймс Райс, вице-президент и руководитель китайского представительства Tyson Foods, прогуливался по одной из узких улиц Шанхая. В воздухе витал резкий запах специй. Он шел из небольшого ларька, где продавали популярную в Китае закуску – шашлыки из баранины с тмином. Внезапно Райсу пришла в голову идея нового продукта – куриные палочки с тмином. “Я нашел то, что искал, – хорошую китайскую приправу”, – рассказывает он. Всего через несколько недель менеджер по разработке создал рецепт нового продукта, а сотрудники маркетингового отдела компании начали активно тестировать продукт на клиентах. 90% из фокус-группы хорошо восприняли кулинарную новинку. Через два месяца новинка появилась на прилавках китайских супермаркетов.

Столь оперативный выпуск нового продукта стал возможен благодаря тому, что высшее руководство Tyson Foods в штаб-квартире компании в Спрингдейле (штат Арканзас) дает Райсу почти полную свободу в принятии решений. “Иногда я вижу, что мы можем неплохо заработать, несколько изменив старый продукт или создав совершенно новый. Мне не приходится заниматься бесконечными согласованиями и месяцами ждать реакции руководства”, – объясняет он.

Однако далеко не все руководители китайских представительств западных компаний пользуются такой же свободой действий. Некоторые неспособны самостоятельно решиться на корректировку цен или изменение дизайна упаковки. Многим приходится тратить много времени даже на то, чтобы выяснить, могут ли они действовать в данной ситуации самостоятельно или обязаны получить указание сверху.

Китайский рынок развивается настолько быстро, что практически не оставляет времени на размышления. “Если вы не сможете оперативно реагировать на появление новых рыночных ниш или изменение ситуации – вы просто не сможете выдержать конкуренции с китайскими компаниями. А они действуют очень быстро. К тому же у них есть еще одно преимущество – более низкие фиксированные затраты”, – говорит Райс.

Попытки высшего руководства решать все вопросы из центра лишь осложняют жизнь региональных представительств компаний. К примеру, в прошлом году топ-менеджер одного индустриального концерна потратил несколько месяцев на обсуждение информационной системы. Штаб-квартира настаивала на централизованном внедрении единой системы во всех зарубежных представительствах компании. Но она не поддерживала китайских иероглифов. В результате сначала в китайском офисе была установлена система, навязанная центральным руководством, а потом еще одна, которой действительно могли пользоваться местные работники компании.

Менеджер компании – производителя потребительских товаров хотел уменьшить размер упаковки и снизить цену продукта, чтобы привлечь менее состоятельных китайских клиентов. Он отправил запрос своему непосредственному руководителю, вице-президенту по операциям в Азии. Тот передал документ еще одному вице-президенту, а тот переправил его в штаб-квартиру в США. Когда через пять месяцев разрешение было получено, один из конкурентов уже вышел на рынок с подобным продуктом.

Глава представительства, вынужденный постоянно обращаться за разрешением в штаб-квартиру, будет уделять недостаточно внимания местным вкусам. Такая ошибка может стать роковой, говорит Десмонд Вонг, партнер-координатор по Китаю в Ernst & Young Americas. “Любой менеджер, у кого работают китайцы, должен помнить, что в канун китайского Нового года от него ждут премии. И если они ее не получат, то, скорее всего, начнут поиск новой работы”, – говорит он.

Китайцам важно быть уверенными и в том, что их руководитель пользуется уважением у вышестоящего начальства. “Поэтому необходимо убедить представителей штаб-квартиры посещать Китай хотя бы раз в год, – объясняет Вонг. – Накануне подобного визита попросите своих сотрудников показать себя с лучшей стороны. Они сделают все, что смогут”.

Наибольших успехов в Китае добиваются те западные компании, которые предоставляют главам представительств необходимую автономию, но при этом остаются в постоянном контакте с ними. Джек Гао, вице-президент и региональный директор представительства производителя программного обеспечения Autodesk в Китае, считает: “Для успеха на столь динамичном и уникальном рынке, мне не обойтись без поддержки руководства, например, по вопросам взаимодействия с правительственными органами”. Ведь китайское правительство – крупный клиент многих западных компаний, в том числе и Autodesk.

Гао уже два года занимает свой пост, и сейчас у него в подчинении находятся 1600 человек. Он открыл в Китае несколько исследовательских центров, которые занимаются разработкой заказного ПО для китайских клиентов.

Несколько раз за год Гао встречается с высшим руководством компании: гендиректором Autodesk Кэрол Бартц, директором по операциям и вице-президентом по Азиатско-Тихоокеанскому региону. Они входят в специальный инициативный комитет Autodesk по Китаю и быстро откликаются на любые необычные идеи или предложения, исходящие из своего китайского представительства. “В отличие от других иностранных менеджеров, работающих в Китае, – говорит Гао, – мне не приходится тратить все мое время на то, чтобы объяснить высшему руководству, как делается бизнес в Китае”. (WSJ, 10.05.2005, Мария Подцероб)