Легко ли быть деканом
Работа декана не так проста, как кажется на первый взгляд. Ему требуются проницательность и острый ум, лидерские качества, деловая хватка, умение подчинять своей воле людей и выгодно продавать их знания и навыки, утверждает Лео Мюррэй, бывший декан британской школы менеджмента Cranfield. За последнее время работа деканов бизнес-школ значительно усложнилась, а их служебные обязанности при этом расширились. “Бизнес-школы все сильнее интегрируются с миром бизнеса”, – поясняет Габриэль Хававини, декан бизнес-школы INSEAD, расположенной во Франции.
Новые веяния ворвались в тихую жизнь университетских городков и многое в них изменили. Питер Лоранж, директор школы IMD в Лозанне, утверждает, что еще недавно существовала “тенденция выбирать на пост декана человека, который не создавал проблем”. Но сейчас “бизнес-школам требуются совсем другие лидеры. Обязанности декана далеко выходят за рамки чисто представительских”, говорит он.
Сейчас бизнес-школы из учебных заведений все больше превращаются в коммерческие предприятия. Управлять таким гибридом совсем не просто. Возникает вопрос: как вообще им управлять? Можно ли вести дела бизнес-школы так же, как ведут дела в любом другом бизнесе?
Между двумя стилями управления все же есть разница, считает Стив Джонс, декан бизнес-школы Kenan-Flagler при Университете штата Северная Каролина. “Результаты работы коммерческого предприятия легко оценить с помощью хорошо определенных финансовых показателей. В качестве основного критерия успеха бизнес-школ по-прежнему выступают знания, которые профессора получили в ходе исследований и смогли передать студентам”, – говорит он. А Джоди Кэнелс, декан испанской школы IESE, полагает, что бизнес-школа должна быть одновременно и бизнесом, и образовательным учреждением. “Если вы слишком много внимания уделяете коммерческой деятельности, то рискуете превратиться в консалтинговую компанию или корпоративный университет, – объясняет он. – А если вы остаетесь просто институтом, то рискуете превратиться в еще один факультет университета”.
Эксперты утверждают, что на посту декана бизнес-школы может весьма пригодиться опыт работы в бизнесе. Так считают Стив Джонс, декан бизнес-школы Kenan-Flagler, и Крис Бонс, директор британского колледжа менеджмента Henley. “Я очень много занимался практическим менеджментом, и этот опыт мне помог, – рассказывает Бонс. – Я умею руководить”.
И действительно, грамотное управление – одна из самых сложных задач, стоящих перед деканом. Штатные преподаватели привыкли пользоваться значительно большей свободой, чем служащие корпораций. “В университетах большинство решений принимается коллегиально, – рассказывает Кэнелс. – Но консенсуса удается достичь далеко не всегда. Именно декану часто приходится брать ответственность на себя, даже если в рядах преподавателей есть разногласия. А значит, всегда остаются недовольные. Поэтому процесс принятия решений должен быть предельно открытым и по возможности честным. Профессорам важно знать, что их мнения были услышаны”.
Работа главы учебного заведения состоит из двух частей. Во-первых, надо понимать, как функционирует школа, и знать, как улучшить организацию ее работы. Во-вторых, нужно помнить о конкуренции и всегда держать руку на пульсе, устраняя слабости и используя свои достоинства, рассказывает Эдвард Снайдер, декан бизнес-школы Чикагского университета. “Именно декан воплощает на практике то, чему мы учим в теории”, – говорит он.
Кэнелс добавляет, что деканы часто служат связующим звеном между обществом и бизнесом. Одна из его задач – объяснить обществу, что происходит в бизнесе, и донести до компаний, что хочет от них общество. Однако столь широкий круг обязанностей приводит к тому, что декану бывает сложно сосредоточиться. Например, Роберт Джосс, декан бизнес-школы Стэнфордского университета, посвящает 40% своего рабочего времени поиску финансовых ресурсов, 15% – набору персонала и организационному развитию, еще 15% – общению со студентами, 5% – работе в приемной комиссии, 15% – формированию стратегии и еще 10% – общеуниверситетским вопросам.
Деканы европейских школ тратят меньше времени на поиск финансовых средств, чем их американские коллеги, но эта проблема стоит и перед ними. “Поиски ресурсов отнимают не меньше сил и времени, чем у гендиректора любой компании”, – объясняет Джосс.
Столь напряженная работа предполагает умение делегировать полномочия. Деканы с этим соглашаются, но уточняют, что некоторые их обязанности невозможно перепоручить. “Вы не можете переложить на других решение основных проблем, например поиск финансовых ресурсов, – рассказывает Снайдер. – Ведь инвесторы хотят услышать лично от декана, на что пойдут деньги”.
Известны случаи, когда деканы возглавляли школы по нескольку десятилетий. Например, Дон Джэкоб в течение 26 лет стоял во главе школы Kellogg. Но, похоже, новое поколение руководителей бизнес-школ не столь амбициозно. Например, Лоранж из IMD предлагает проводить на этой должности около 10 лет. Более короткие сроки службы на этом посту могут привести к резким сменам стратегий и постоянным интригам.
Что чувствуют деканы, когда покидают свой пост? И что они делают дальше? “Работа декана вынуждает меня от многого отказываться. Я надеюсь, что когда-нибудь вернусь к исследованиям и преподаванию”, – рассказывает Снайдер. И все же расстаться с креслом декана нелегко. “Я думаю, что это самая интересная работа в преподавательской среде, – поясняет Снайдер. – В отличие от ректора или проректора декан работает в постоянном контакте с преподавателями и студентами. К тому же эта работа стала еще более захватывающей, чем 10 лет назад. Ведь в бизнес-школах все так и кипит”. (FT, 1.05.2005, Мария Подцероб)