Услышать своих сотрудников
“Максвелл и его команда требовали сократить штат, но даже не попытались объяснить, зачем им это нужно”, – рассказывает Пьерсанти. Он постарался защитить интересы издательства и его сотрудников, но столкнулся с непониманием. Буквально через несколько недель его самого попросили в течение полутора часов покинуть здание, в котором он проработал последние 13 лет.
На грани безумства
Сейчас Пьерсанти руководит собственным издательством. Оно не так велико, как империя Роберта Максвелла, но дела в нем идут совсем неплохо. Оно было названо Berrett-Koehler, в честь прадедушки Стива и дедушки его жены, и выпускает около 30 книг в год. Но списку его авторов может позавидовать каждый. Среди них гуру менеджмента Генри Минтцберг и Кен Бланшар, автор международных бестселлеров “Одноминутный менеджер” и Gung Ho!
Начинать любой новый бизнес совсем не просто. Но когда Пьерсанти открыл свое издательство в период спада на книжном рынке, многие посчитали его безумцем. Дело в том, что основные доходы издательствам приносят совсем не новинки, а книги, считающиеся классикой. Уровень конкуренции на американском книгоиздательском рынке необычайно высок. В США работают более 45 000 издательств, а создание нового не требует больших средств. Если один издатель решает закрыть свой бизнес, то ему на смену тут же приходят еще двое. При этом цены на книги не менялись с начала 90-х – слишком велико влияние крупных розничных сетей. Площадь полок в книжных магазинах ограничена. Средний книжный супермаркет берет на реализацию около 1000 книг деловой тематики, из примерно 200 000 имеющихся на рынке. Как в таких условиях удалось не только выжить, но и добиться успеха?
Принципы выживания
С самого начала у Berrett-Koehler было два больших преимущества. Во-первых, к молодому издательству благосклонно отнеслись бывшие коллеги Пьерсанти и те, с кем он познакомился по долгу службы. “На следующий день после того, как я открыл издательство, на меня посыпались звонки от авторов, владельцев типографий, поставщиков, которые предлагали мне деньги на новое дело”, – рассказывает он.
Во-вторых, после неудачного опыта в Maxwell Communications у него появилась цель. Он хотел, чтобы компания управлялась не просто в угоду акционерам. Он мечтал о предприятии, в котором будут учитывать мнение сотрудников, авторов, деловых партнеров. К примеру, разброс заработных плат в его компании относительно невелик: самый низкооплачиваемый сотрудник получает всего в три раза меньше, чем самый высокооплачиваемый. Большинство решений в компании, от повышения зарплаты до выбора стульев в переговорную, принимаются демократическим путем.
Эта философия бизнеса пришлась по вкусу прогрессивным авторам, особенно тем, кто считает компанию не просто местом получения заработка: одному из главных критиков глобализации Дэвиду Кортену и Питеру Блоку, чей бестселлер 1993 г. Stewardship – choosing service over self-interest стал одним из первых хитов издательства. Книга Маргарет Уитли Leadership and the new science (1992), расширенное обсуждение влияния теории хаоса и “нелинейной динамики” на менеджмент, почти мгновенно стала классикой.
В отличие от крупных издательств Berrett-Koehler не платит авторам авансов и старается привлечь их лояльностью и качеством своей работы. “Издатели никогда не уделяют книге столько времени и сил, сколько она заслуживает по мнению автора, – говорит Пьерсанти. – Это не потому, что издатели – плохие люди, просто они слишком заняты”.
Пьерсанти попытался создать такую модель издательства, в которой авторы активно участвуют в процессе подготовки книги. С ними советуются по вопросам дизайна, производства, дистрибьюции и маркетинга. По меньшей мере один день каждый автор проводит в довольно ветхом офисе издательства в Сан-Франциско, обсуждая все стадии издательского процесса. За обедом сотрудники собираются, чтобы узнать, о чем же следующая книга, которую они издают. Такой подход нравится многим авторам. Минтцберг, Бланшар и Кортен сами выбирают себе издателей. Но они неизменно приходят в Berrett-Koehler.
Рост неизбежен
Компания выпускает всего 30 книг в год, и в ней работает всего 21 штатный сотрудник. В 2004 г. оборот издательства достиг $6,6 млн (по сравнению с $5,3 млн в 2003-м), а прибыль – около $700 000. Berrett-Koehler по-прежнему остается частным издательством, но уже энергично готовится к выпуску акций. Berrett-Koehler стремится приобрести известность за пределами узкого издательского рынка, и ему требуются деньги на дальнейшее развитие.
“Если вы хотите успешно продавать книги, вам необходимы собственные отделы дистрибьюции и продаж, – говорит Пьерсанти. – Мы не собираемся становиться компанией с оборотом $100 млн, но нам необходимо большее влияние на рынке”. Ближайшая цель издательства – печатать 40–45 новых книг в год. Поэтому издательство находится в постоянном поиске новых бестселлеров. В прошлом году удачу принесла книга Джона Перкинса Confessions of an Economic Hitman (“Признания экономического киллера”). Эта книга попала в списки бестселлеров и оставалась там дольше, чем ожидалось. Но когда и как в издательство попадет следующий хит, предсказать трудно.
Деньги достаются издательствам нелегко. Каждая новая книга приносит $100 000–200 000 выручки. Большая часть этих денег уходит на производство, дизайн, дистрибьюцию и вознаграждение авторам. В мелких издательствах каждая книга должна приносить прибыль или по крайней мере окупать себя. У крупных издательств больше возможностей для маневра. Как говорит Пьерсанти, Berrett-Koehler должно быть достаточно большим, чтобы бороться с издательскими конгломератами, но оставаться достаточно маленьким, чтобы сохранить уникальную систему взаимоотношений.
Теория и практика
Как и большинству предпринимателей, Стиву Пьерсанти некогда размышлять о значении стиля управления. Но он уделяет особое внимание отношениям с сотрудниками, авторами, партнерами и работающими на аутсорсинге дизайнерами и редакторами и поэтому неожиданно для себя оказался на самом переднем крае современного менеджмента.
В последнем номере журнала California Management Review профессор Ранджай Гулати из школы менеджмента Kellogg и Давид Клеттер из консалтинговой компании Booz-Allen Hamilton предсказывают возрождение “организаций, основанных на отношениях”. Такие компании удерживают на плаву не физический и даже не интеллектуальный капитал. Они достигают успеха благодаря развитию близких, длительных отношений с клиентами, поставщиками, деловыми партнерами и даже подразделениями компании.
Издательство Berrett-Koehler пока еще слишком мало, чтобы иметь подразделения, но в остальном подход Пьерсанти может служить превосходной иллюстрацией к последним идеям теоретиков менеджмента:
Стартовый капитал был привлечен от нескольких стратегических поставщиков.
Авторов привлекают не большие авансы, а возможность участвовать в производстве и продаже книг.
Небольшой штат постоянных сотрудников дополнен большим количеством профессионалов, работающих вне штата.
Выражаясь словами Гулати и Клеттера, чтобы добиться успеха, Berrett-Koehler “уменьшает ядро компании и расширяет свой периметр”. (FT, 24.05.2005, Полина Михалева)