Чему учит горький опыт
Большинство начинающих менеджеров совершают множество типичных ошибок, утверждает Николь Моргенстерн, практикующий консультант американской ассоциации менеджмента в Нью-Йорке. В результате многие руководители учатся только на собственном горьком опыте. Вот пять самых типичных ошибок, которые допускают начинающие руководители.
Много на себя берут
Когда Лэрри Рунге было чуть больше 20, начальник поручил ему возглавить проект, потому что считал его лучшим программистом компании. “Я до позднего вечера писал компьютерный код, а потом на всю ночь оставался в офисе, чтобы подготовить проект к промежуточной сдаче, назначенной на 9 утра”, – вспоминает он.
Рунге угодил в классическую для начинающих менеджеров ловушку. Он не сумел делегировать полномочия. “Я должен был заниматься организацией работы подчиненных. Взваливая все на себя, вы лишаете окружающих возможности работать. Как бы хороши вы ни были, вы все равно не сможете работать за 20 человек”, – рассказывает теперь 50-летний Рунге, директор информационной службы консалтинговой компании в Нортбруке (штат Иллинойс).
Не просят о помощи
Треаву Левандовски из Эддисона (штат Техас) выдвинули на позицию ассистента менеджера магазина Bath & Body Works в Плано (штат Техас), когда ей было 22 года. Магазин пользовался большой популярностью, особенно в выходные и праздничные дни. Ей приходилось управлять примерно 25 работниками склада, кассирами и продавцами. “Временами я работала в сумасшедшем темпе”, – вспоминает она. Девушка не успевала заполнить за рабочий день все необходимые бумаги. Она задерживалась на работе до часу ночи, а приезжала в офис к 8 утра. При этом она никому ничего не говорила.
Ошибка Левандовски состояла в том, что она буквально сгибалась под непосильным грузом ответственности, вместо того чтобы переложить часть ноши на чужие плечи. “Умение попросить о помощи – первый признак зрелости руководителя”, – утверждает теперь она.
Как-то раз один из продавцов пришел на работу в рубашке, которая не вписывалась в дресс-код магазина. Левандовски попросила его переодеться. Тот обиделся и пошел жаловаться другому менеджеру. Вот тогда-то девушка и поняла, что попросить о помощи – не такой уж большой грех. “Я думала, что у меня будут проблемы. Но другие менеджеры меня поддержали. До этого я просто боялась просить их о помощи”, – рассказывает Левандовски.
Не умеют планировать
37-летний Дэвид Стивенс из Манаскана (штат Нью-Джерси) рассказывает, что впервые стал менеджером четыре года назад. По его словам, его самой большой ошибкой было отсутствие плана действий. “Мне так хотелось показать себя с лучшей стороны и понравиться начальству, что я бросался с головой в работу, как только руководитель о чем-нибудь меня просил”, – рассказывает Стивенс, ныне менеджер-консультант. “В конце концов я понял, что если потрачу примерно полдня на составление конкретного плана действий и распределение обязанностей между подчиненными, то мне удастся закончить работу над проектом на 10–15 дней раньше срока”, – добавляет он.
Торопятся с выводами
Харрисону Льюису сейчас 45. Теперь он умеет ставить себя в определенные рамки. Но жизнь преподнесла ему тяжелый урок. Когда-то сразу после колледжа он поступил на работу в компанию Kroger, владеющей сетью продовольственных магазинов в районе Атланты. Он должен был управлять объединенными в профсоюз сотрудниками, а потому внимательно изучил профсоюзные контракты так, что знал их лучше, чем “сами работники магазина”, рассказывает он.
Однажды один из сотрудников отказался выполнить его указание. Льюис, воспользовавшись одним из пунктов контракта, недолго думая уволил этого человека. На следующий день уволенный обратился за помощью в профсоюз и был восстановлен в должности. Льюис говорит, что только через некоторое время после этого случая начал понимать, что его работа заключается “не в чтении контрактов, а в умении выполнять работу при помощи своих сотрудников”. Если бы тогда он обсудил с сотрудником возникшую проблему и урегулировал вопрос с представителями профсоюзов, то ненужного конфликта удалось бы избежать, объясняет он. Впоследствии Льюис всегда обращался к представителю профсоюза, когда у него возникали проблемы. “Когда я научился слушать, мне сразу стало легче работать”, – говорит он.
Излишне полагаются на свою должность
Возможно, этот последний урок дается менеджерам тяжелее всего. В один прекрасный день они выясняют, что громкое название должности не гарантирует уважения подчиненных. “Авторитет еще надо завоевать. На это нужно время, – говорит Моргенстерн. – В профессии менеджера действия ценятся намного больше, чем слова. Если вы показываете себя достаточно компетентным и демонстрируете именно те качества, которыми человек должен обладать на вашем посту, то со временем сотрудники начнут вас уважать”.
Кристофер Такер признается, что, когда впервые был назначен менеджером, неправильно себя вел. Такер буквально выкрикивал приказания подчиненным. В те годы он еще учился в колледже и работал в компании, продающей мобильные телефоны. “Компания быстро расширялась, – вспоминает Такер. – Они слишком поспешно произвели нас всех в менеджеры”.
Новоиспеченные управленцы не умели руководить людьми. Некоторые, например, заставляли подчиненных, не сумевших продать ни одного телефона за час, вставать на собственные стулья. Тем же, кому не удавалось ничего продать и в течение следующего часа, в знак позора к запястью или ремню привязывали воздушный шарик. Сотрудники офиса были перепуганы. Результаты непрерывно ухудшались. “Только тогда я понял, что хвалить человека следует перед всем коллективом, а ругать можно только тет-а-тет”, – рассказывает 27-летний Такер, который сейчас управляет рекрутинговой компанией Act-1 Personnel Services в Шомбурге (штат Иллинойс).
Один из лучших уроков менеджмента Такер неожиданно для себя усвоил во время занятий музыкой. “Когда оркестр перестает слаженно играть, дирижер не делает резких, преувеличенных жестов. Его руки едва двигаются, но каждое движение отличается необычайной четкостью”, – говорит Такер. “В один прекрасный день я перестал кричать и начал спокойно объяснять сотрудникам, что и как они должны сделать. И неожиданно подчиненные стали выполнять именно то, что я им говорил”, – заключает он. (WSJ, 25.05.2005, Мария Подцероб)