На кого работаем

Однажды в лондонском магазине предметов интерьера B&Q, сработала сигнализация. Фред Аджикам, охранник магазина, состоящий на работе в охранном агентстве VSG, попытался задержать пару, которая спешно садилась в машину и собиралась уехать. Фреду удалось закрыть одни ворота, но, когда он пытался закрыть и вторые, автомобиль грабителей сбил его с ног. Сейчас он выздоравливает в больнице.

Каждый раз, когда случается подобный инцидент, заходит разговор об ответственности работодателя. Но если сотрудник формально числится в штате сторонней организации, возникают многочисленные вопросы. Кто должен нести ответственность – компания-подрядчик или клиент, который оплачивает услуги и предоставляет рабочие места?

Никто точно не знает, сколько человек работает на условиях аутсорсинга. Но это число весьма велико. Консалтинговая фирма Bain & Company утверждает, что 82% крупных компаний в Европе, Азии и Северной Америке переводят на аутсорсинг целые отделы своих компаний, а 52% компаний переводят часть своей деятельности за рубеж. Исследовательская организация Gartner предсказывает, что к 2010 г. объем рынка аутсорсинга бизнес-процессов достигнет $500 млрд.

Три стороны

Считается, что вывод персонала за штат помогает компаниям сокращать расходы. Но перевод в стороннюю организацию может негативно сказываться на рядовых сотрудниках, говорит Джилл Рабери, профессор Манчестерской бизнес-школы. “Сотрудники часто оказываются заложниками отношений между непосредственным работодателем и его клиентом. Обычно клиенты предъявляют целый ряд требований к тому, как следует управлять сотрудниками”, – говорит она.

В результате традиционные двусторонние отношения между начальником и подчиненным, по сути, превращаются в треугольник. “Зачастую неясно, где кончается одна организация и начинается другая”, – утверждают авторы сборника Fragmenting Work, в число составителей которого входит Рабери. Аутсорсинг может вызвать “психологическую неопределенность”, когда работники перестают понимать, кого же все-таки считать своим работодателем.

В книге рассказывается об агентстве, которое предоставляло персонал авиакомпаниям. Один из его клиентов хотел, чтобы сотрудники агентства носили униформу и получали зарплату по итогам работы, хотя эти люди не состояли в штате авиакомпании. В результате возникали трудности: нередко случались ситуации, когда за одинаковый объем работы внутренние и внешние сотрудники получали разное вознаграждение.

Но удобство сотрудников беспокоит многих работодателей в последнюю очередь, утверждает Кевин Гарднер, один из менеджеров консалтинговой компании Booz Allen. “Менеджеров в основном беспокоит то, что у сотрудников, которых переводят на аутсорсинг, не остается никаких психологических обязательств перед своим работодателем”, – отмечает он.

Как бы то ни было, сотрудники, переведенные своими работодателями в штат компаний-подрядчиков, действуют по-разному. Некоторые остаются непреклонными в желании самостоятельно выбирать работодателя. Другим, в основном персоналу низкой квалификации, все равно, главное, чтобы от перевода на аутсорсинг не пострадали их права. Третьи считают некорректное поведение работодателя прекрасным поводом поискать нового. “Специалист по ИТ, работающий, например, в банке, может обнаружить, что в аутсорсинговой компании больше перспектив и более высокая зарплата, – говорит Гарднер. – Да и боевой дух, как правило, выше”.

Этапы привыкания

Но все же переход из внутреннего подразделения компании на аутсорсинг может быть трудным. Когда специалисты британской компании по обслуживанию бизнес-процессов Xchanging принимают на работу персонал клиента, то они знают, что адаптация проходит в шесть этапов. В первую очередь происходит “дезориентация” – люди сомневаются, правильно ли они работали до этого. За периодом “самооценки” обычно следует “взаимное осознание перемен”, когда сотрудники начинают понимать, что новый работодатель может предложить им что-то стоящее. Затем начинается “перестройка” – сотрудник заново осмысливает свои обязанности. Следующая стадия – “осознание неиспользованных навыков”. В последнюю очередь происходит “реинтеграция”, когда люди окончательно приспосабливаются к новой обстановке. “Весь процесс занимает около 18 месяцев, – говорит генеральный директор Xchanging Дэвид Эндрюс. – Очень много времени уходит на создание творческой, рабочей атмосферы”.

Инженер Крис Моррисон был дважды переведен на аутсорсинг. Первый раз из британского Управления налоговых сборов в международную консалтинговую компанию EDS, а затем оттуда в конкурирующую структуру – Cap Gemini. Когда его перевели на аутсорсинг первый раз (это было 10 лет назад), он чувствовал себя “испуганным и сбитым с толку”. “Мы поняли, как мало мы значим. Мы просто были частью большого контракта”. Не изменилось лишь местоположение работы: Моррисон по-прежнему каждый день ездит в Управление налоговых сборов.

Моррисону, который осознанно выбрал для себя карьеру государственного служащего, было трудно привыкнуть к новой атмосфере. Сейчас на новом месте работы Моррисон руководит профсоюзом. Он утверждает, что новые сотрудники приходят работать на гораздо менее выгодных условиях, чем те, что были переведены с госслужбы. Это вызывает трения между людьми. Но он признает преимущества работы в частной компании: зарплаты растут быстрее, да и возможностей карьерного роста несравнимо больше.

Возможно, сотрудникам компаний не нравится переход на аутсорсинг, но это не влияет на текучесть кадров – в таких случаях она составляет 12%, т. е. меньше, чем во многих частных компаниях развитых стран, утверждает консалтинговое агентство Accenture. Эти данные легко объяснимы, сотрудники понимают, что лучше работать в штате компании-подрядчика, чем оказаться безработным. Ненужного напряжения можно избежать, если заранее провести разъяснительную работу, говорит Сюзан Райс, директор по персоналу британского отделения Accenture. Важно не только заранее оговорить новые условия работы, но и рассказать о причинах перевода в штат сторонней компании. “Работодателям крайне невыгодно иметь в штате людей, которые им не доверяют”, – говорит она.

Международные компании все чаще консультируются с сотрудниками в вопросах перевода на аутсорсинг, утверждает Рори Мерфи, бывший руководитель британских профсоюзов, недавно пришедший на работу в консалтинговую компанию Morgan Chambers. Тайны и секретность снижают производительность, считает он. “Это все равно что планировать свадьбу втайне от жениха или невесты”. (FT, 19.06.2005, Полина Михалева)