Александр Булыгин, гендиректор “Русала”
Оранжевая революция на Украине воодушевила многих – бизнесмены, обходившие эту страну стороной, хлынули сюда в надежде застолбить новый рынок. Но их ожидания пока не оправдываются. Вместо создания обещанных простых и прозрачных правил власти Украины лишь запутали инвесторов своими противоречивыми действиями.
“Русал” испытал это на себе сполна. Сначала украинское правительство обещало компании неприкосновенность ее собственности на Украине. А в начале июня Генпрокуратура подала в Хозяйственный суд Киева иск о признании незаконным изменение инвестиционных условий при приватизации принадлежащего сейчас “Русалу” Николаевского глиноземного завода. В 2000 г. “дочка” компании выиграла торги по продаже 30% акций предприятия, взяв на себя обязательство построить алюминиевый завод. А в прошлом году правительство Украины разрешило “Русалу” не строить завод, а расширить мощность НГЗ до 1,6 млн т глинозема в год.
Если прокуроры выиграют иск, то это грозит “Русалу” деприватизацией купленного пять лет назад пакета. Впрочем, гендиректор “Русала” Александр Булыгин не склонен драматизировать ситуацию. Он уверен, что “Русалу” удастся убедить украинские власти в своей правоте.
Бизнес “Русала” в других регионах – а компания ведет его уже на пяти континентах – развивается более стабильно. Как именно, Булыгин рассказал, посетив редакцию “Ведомостей”.
– Генпрокуратура Украины требует признать незаконным годичной давности изменение инвестсоглашения с “Русалом”, которое освобождает компанию от обязательства строить алюминиевый завод в этой стране. Теоретически это может стоить “Русалу” 30% НГЗ. Насколько серьезной вы считаете эту проблему?
– Отличительная особенность завода – отсутствие собственной сырьевой базы. А технология производства такова, что глинозем НГЗ могут перерабатывать только в России. Но сбалансированному по сырью “СУАЛу” завод не нужен. Поэтому единственным целевым инвестором всегда рассматривался “Русал”. Когда мы в 2001 г. пришли на завод, он производил 800 000 т глинозема, сейчас – 1,3 млн т. На увеличение мощностей мы потратили порядка $200 млн, а через два года он будет производить уже 1,6 млн т. Под Николаевский завод мы приобрели два рудника – в Гвинее и Гайане. Думаю, ни одна другая компания столько на НГЗ не сделала бы. Мы заканчиваем строительство шламового поля, отвечающего международным экологическим стандартам, вложив в этот проект около $60 млн. Я верю в то, что украинские власти – прежние и нынешние – оценивают инвесторов с точки зрения их вклада в экономику. Поэтому мы себя чувствуем уверенно на Украине. У нас идет конструктивный диалог с правительством, в том числе по вопросу возможного строительства алюминиевого завода. Мы готовы строить его, но при условии обеспечения производства электроэнергией. Нам это не менее интересно, чем Украине, ведь тогда у нас технологическая цепочка будет очень удачно замыкаться.
– Может ли подача иска быть личной инициативой Генпрокуратуры?
– У нас нет информации о наличии некоего указания правительства или президента Украины инициировать рассмотрение по НГЗ, результатом которого была бы деприватизация 30%. Конечно, если этот пакет у нас отберут, контроль над заводом все равно останется у “Русала”. Но в бизнесе любой проигрыш критичен, потому что он создает неприятный прецедент. Тогда у нас возникнет очень много вопросов во взаимоотношениях с украинскими властями. Но я уверен, что этого не произойдет.
– Как вы можете в целом оценить инвестклимат на Украине?
– Мне сложно давать какие-то глобальные оценки. За пределами бизнеса “Русала” я слабо себе представляю, что там происходит. По сути дела, на Украине у нас производство перерабатывающее: все сырье туда мы импортируем, а всю продукцию вывозим. У нас очень ограниченный контакт с украинским рынком. Я, конечно, знаком с оценками, которые в том числе идут со стороны европейских инвесторов. Раньше они очень позитивно отзывались об экономических перспективах Украины. Теперь тон их высказываний изменился. Но если говорить об алюминиевом бизнесе, то мы своими глазами видели, как менялся энерготариф на Украине. Раньше он составлял 1 цент за 1 кВт ч, сейчас в среднем по Украине это 3,5 цента. Понятно, что при таком уровне цены и при отсутствии внутреннего рынка никакой крупный промышленный инвестор туда не придет. Чтобы Украина была конкурентоспособна, надо создавать условия для привлечения инвестиций, аналогичные тем, которые создают Австралия, Китай.
– Если вы ведете переговоры с Украиной по поводу строительства алюминиевого завода, то как тогда “Русал” намерен решать проблему с энерготарифами?
– Украина могла бы дать нам в длительную аренду простаивающую электростанцию.
– Зачем строить на Украине завод, если рынка там нет?
– Сегодня мы поставляем на Украину порядка 100 000–200 000 т алюминия в год. Мощность предполагаемого завода как раз соответствует объему внутреннего рынка.
– “Русал” в этом году закрыл $300-миллионную сделку по продаже Alcoa двух прокатных заводов – в Самаре и Белой Калитве. Согласование сделки с властями тянулось почти восемь месяцев. Вам не кажется, что сейчас эта сделка вообще была бы невозможна, учитывая нежелание государства отдавать стратегические предприятия в руки иностранцев?
– Сложно сказать. Может, наоборот, было бы проще – на ком-то другом бы отрепетировали прохождение подобного рода сделок. По результатам нашего общения с согласующими органами у меня не возникло ощущения, что государство категорически против иностранцев. Мне показалось, что в данной сделке государство было очень заинтересовано. Ведь мы привели в Россию крупную американскую компанию, которая взяла на себя понятные и четкие обязательства по развитию заводов.
– Как получилось, что предприятия, не востребованные “Русалом”, оказались нужны Alcoa?
– Alcoa специализируется на переработке алюминия и хорошо сбалансирована по его производству и переработке в полуфабрикаты и конечные продукты. Поэтому Alcoa может предложить клиенту целый спектр продукции в любой точке мира. “Русал” же, в свою очередь, компания энергометаллургическая. Наши основные продукты – алюминий и сплавы. Обладая активами в области переработки только в России, мы не могли конкурировать в этом сегменте. Поэтому мы продали СМЗ и БКМПО. Вырученные от продажи средства мы направили на покупку 20% акций крупнейшего в мире глиноземного завода Queensland Alumina в Австралии (сделка обошлась “Русалу” в $470 млн. – “Ведомости”) – стратегически важного для “Русала” актива.
– Есть ли у “Русала” и Alcoa другие совместные проекты?
– Мы рассматриваем возможность совместного участия в глиноземных проектах в Бразилии и Индии. Индия вообще очень сложный регион. Любой вред окружающей среде местным населением воспринимается очень негативно. Бывали случаи, когда иностранные компании приезжали в Индию что-то посмотреть, а их камнями забрасывали. К этой стране нужны очень тонкие подходы, а рынок там очень многообещающий. В следующие 10 лет Индия станет такой же динамично развивающейся страной, как сегодня Китай.
– Получается, “Русал” осознанно оставляет сегмент переработки иностранным компаниям, в том числе и в России?
– Почему же? Мы крупнейшие в России производители алюминиевых банок. У нас есть два баночных завода. До нас алюминиевые банки в России никто не производил. Сейчас рассматриваем две площадки по строительству новых заводов. По каждому из бизнесов мы рассматривали разные варианты стратегии. Баночные заводы мы бы хотели объединить с другим производителем банок, чтобы создать глобальную компанию. Но пока не нашли партнера, который мог бы управлять этими активами лучше нас самих. Поэтому “Русал” будет самостоятельно развивать это направление. По упаковке происходит то же самое. Мы занимаемся модернизацией “Арменала” и к концу года удвоим мощности по производству фольги.
Мне кажется, что для понимания стратегии “Русала” важно представлять, в чем наша особенность и принципиальное отличие от других российских компаний. На самом деле, я считаю, что, говоря о приходе иностранного бизнеса в Россию, стоит посмотреть на то, как развивалась наша активность на международном рынке, особенно, учитывая, в каких условиях и когда мы начинали. Я часто задаю себе вопрос, что отличает “Русал” от других российских компаний. Существует мнение, что в России большие запасы сырья, которые компании поделили между собой, без каких-либо усилий создали себе комфортные условия для бизнеса и теперь живут без забот. Анализируя, что сделал “Русал”, я бы прежде всего хотел отметить уровень консолидации, который мы обеспечили и которого нет ни в одной другой российской отрасли. Мы создали алюминиевую компанию № 3 в мире. Это наше первое принципиальное отличие. Второе состоит в том, что, по сути, наши мощности являются перерабатывающими. В ситуации, когда большинство российских компаний работали в условиях закрытого внутреннего рынка, мы с первого дня существования компании вынуждены были выходить за бокситами и глиноземом на западные рынки, где нас никто не ждал, и сталкиваться с нашими международными конкурентами, которых активно поддерживали их правительства. В этой непростой борьбе мы доказали свою конкурентоспособность не только в России, но и на Западе, создав так необходимую нам сырьевую базу.
– В чем же сегодня конкурентное преимущество “Русала”?
– Начну с производства. В области производства алюминия мы одна из пяти алюминиевых компаний мира, которые владеют собственной технологией очень высокого уровня. Созданная нами фактически за четыре года производственная технология входит в тройку лучших. Хакасский алюминиевый завод, который мы сейчас строим, будет работать по этой технологии. Второе – наш клиент, которого мы поменяли в течение последних нескольких лет. Российская алюминиевая промышленность исторически производила биржевую марку, которая продавалась либо через брокера на бирже, либо через одного из пяти глобальных трейдеров. Мы стали производить сплавы. Сейчас мы производим более 30% нашей продукции в виде сплавов. Это значит, что к каждому нашему потребителю, а их сотни, идет контейнер с 3–4–5–10 классификациями разных сплавов, созданных под конкретные нужды клиента. Эти клиенты – конечные потребители. Когда меняешь своего клиента, изменяется компания. Мы уверены, что сам продукт должен определяться потребностями клиента, а ориентированность на клиента приводит к глубоким изменениям в компании, в первую очередь к культурным и организационным.
– В этом году “Русал” стал партнером “СУАЛа”, получив 50% акций в проекте “Коми-Алюминий”. До этого вы говорили, что этот проект “Русалу” не интересен. Что изменилось?
– Стороны сделали шаги навстречу друг другу. Мы смогли договориться на условиях лучших, чем те, которые обсуждались два года назад. Кроме того, нам было принципиально важно принять это решение не на основе оценок “СУАЛа”, а исходя из готовой проектной документации. ТЭО же появилось только в марте. Наконец, экономика проекта из-за масштабного роста цен на энергоносители сейчас смотрится по-другому, чем она смотрелась два года назад.
– Не может ли эта сделка стать первым шагом к объединению “СУАЛа” и “Русала”?
– Последние пять лет “Русал” очень динамично развивался. Мы алюминия стали производить в 1,5 раза больше, глинозема чуть ли не в 3 раза больше. Слияния и поглощения для нас важный источник нашего дальнейшего роста. Поэтому нам интересен “СУАЛ”, равно как и любая другая алюминиевая компания, которая по размерам могла бы в объединении с “Русалом” обеспечить нашим акционерам контроль в общей компании. Сегодня с “СУАЛом” мы такие переговоры не ведем, но никогда не откажемся от такой возможности.
– Другие совместные проекты с “СУАЛом” возможны?
– Мы ведем переговоры о создании СП на базе активов по производству фторсолей. Сделка может состояться уже в этом году. У нас с “СУАЛом” сейчас очень хорошие контакты, и я думаю, что мы сможем сотрудничать еще по целому ряду направлений.
– В связи с ужесточением налогового контроля многие крупные компании, например нефтяные, отказываются от толлинговых схем. Есть ли у “Русала” такие планы?
– По внешнему толлингу компанией производится 70% металла. Но по мере роста собственного производства глинозема объем толлинга сокращается. Ачинский глиноземный комбинат в 2000 г. производил 700 000 т глинозема в год, а сейчас – 1,1 млн т. Недавно мы купили Бокситогорский глиноземный завод. Еще есть глинозем, который таможня считает импортным, но заводы, которые его производят, – НГЗ, завод во Фрие или Queensland – входят в “Русал”. Наша собственная глиноземная база постоянно растет, поэтому я думаю, что через 5–6 лет мы сможем полностью отказаться от толлинга и перейти на импортно-экспортную схему работы.
– Почему вы считаете экспортно-импортную схему правильной?
– Я не считаю эту схему более правильной или более выгодной. Но если государство не сможет избавиться от негативной ассоциации, связанной со словом “толлинг“, мы согласны модернизировать нынешнюю схему. Мы внимательно относимся к тому, чтобы государству было комфортно.
– Центр прибыльности группы с изменением схемы работы переедет в Россию?
– Мы работаем на пяти континентах. У нас там не просто торговые представительства, а производственные мощности. А у правительств стран, в которых мы работаем, тоже есть ожидания по налоговым отчислениям. Поэтому говорить о том, что всю прибыль без учета интересов этих стран мы через пять лет сможем консолидировать в России, нельзя. Тогда мы мощности за границей просто потеряем.
Помимо этого есть цифры, которые характеризуют нас с точки зрения добросовестного владельца российских заводов. Это объемы наших инвестиций, которые на протяжении всех лет колебались в диапазоне $200–600 млн в год, а затраты на техническое перевооружение и модернизацию наших заводов за пять лет составили $1,3 млрд.
Толлинговую схему придумали не мы. Она существует в Китае, Австралии и других странах. Вместе с тем есть мировой опыт, когда определяется маржа, которую платит международная компания-переработчик к стоимости переработки. В России мы работаем с маржой, которая больше, чем в любой другой стране мира. Государство вполне может ее нормировать. Я сторонник именного этого варианта. Нормирование маржи давало бы возможность государству иметь прозрачную картину и понятное для себя налогообложение. А нам это позволило бы эффективно распределять налоговые платежи, учитывая интересы стран, где расположены наши мощности.
– В переговорах с властями у вас есть союзники, с кем бы вы могли объединиться?
– По толлингу работают судостроители и ткачи. Но мы самая крупная компания, работающая по такой схеме. Мы понимаем, что государство будет разговаривать с нами адресно.
– Почему “Русал” раскрывает публично лишь свою выручку?
– Мы не планируем, по крайней мере в этом году, делать публичные заимствования. Когда государство, банки, с которыми мы работаем, клиенты требуют от нас прозрачности, то на условиях конфиденциальности она им обеспечивается. Это практика, которой пользуется большинство частных компаний. А как частная компания мы имеем огромное преимущество – быстроту принятия решения.
– Но на стоимость компании в числе других влияет и то, публичная она или нет.
– Повышение стоимости компании за счет выхода на биржу само по себе на этом этапе нам неинтересно. IPO для нас – это лишь один из инструментов финансирования наших проектов, и он не является необходимым условием реализации нашей стратегии роста. На сегодня потребности в использовании этого инструмента у нас нет. Сейчас мы можем занять необходимые средства для финансирования проектов. Альтернатива IPO для нас – крупные слияния и поглощения. Они вообще могут принципиально изменить возможности компании.
– Сделка с Millhouse Capital по продаже “Базовому элементу” остававшихся у него 25% акций “Русала” уже закрыта?
– Я управляющий, а не акционер. Это вопрос к “Базэлу”. О других акционерах “Русала”, кроме “Базэла”, мне не известно.
– Как финансируются проекты “Русала”?
– Наша инвестиционная программа на этот год – $1,5 млрд. 40–50% наших инвестиций финансируется за счет собственного капитала, остальное – кредиты. Вообще, нормальная практика – чтобы внешние заимствования составляли 70%. Это то, к чему мы стремимся.
– Какой у вас сейчас общий уровень долга по группе?
– Около $2,6 млрд. К концу года он достигнет $3 млрд.
– Акционеры делают дополнительные вложения в “Русал”?
– Конечно. Олег Дерипаска – акционер и председатель совета директоров. Соответственно, с бизнес-планом на год я прихожу к нему. Но бывает, что в течение года появляются новые бизнес-возможности, которых нет в плане, а взять деньги в банке мы не успеваем. В таких случаях мы просим деньги у акционера.
– Почему черногорский алюминиевый завод КАР покупал не “Русал”, а “Базэл”?
– Мы изучили этот актив. В том состоянии, в котором он находится, он нам не показался интересным. Но его можно почистить. Поэтому мы договорились с “Базэлом” об опционе на выкуп КАР через какое-то время по номиналу. А заниматься этим проектом будет одна из структур “Базэла”. Она в течение двух лет должна привести этот актив в должное состояние.
– Зачем “Русал” заключил мировые соглашения с бывшими совладельцами КрАЗа и НкАЗа Анатолием Быковым и Михаилом Живило, потратив на это около $200 млн? Ведь судебные разбирательства с оппонентами были далеки от завершения.
– Конечно, есть много других задач, на которые можно было бы потратить эти деньги, но отсутствие корпоративных споров и судебных процессов повышает качество активов и укрепляет репутацию компании. Мы никогда не отрицали, что у компаний Живило с НкАЗом существовали еще и коммерческие отношения. У предприятия перед ними была реальная кредиторская задолженность, которую мы всегда были готовы урегулировать. Поэтому мы и пошли на мировое соглашение. А у Быкова мы еще дополнительно купили акции КраЗа.
– С братьями Рубенами еще остался неурегулированный конфликт, и бывший партнер Дерипаски Михаил Черной заявлял, что тот ему остался должен...
– На днях мы урегулировали спор с братьями Рубенами и Trans World Aluminium. Так что и этот конфликт исчерпан. А что касается Черного, то это вопрос, который касается акционера “Русала”. Менеджмент компании никакого отношения к этому не имеет и ни в каких переговорах не участвовал. Сейчас у нас остался еще один нерешенный спор. Весной связанная с нами компания подала иск по неправомерным действиям в рамках партнерского соглашения против компании “Ансол”, с которой она в течение полутора лет сотрудничала по контрактам с Таджикским алюминиевым заводом. Впрочем, нашему проекту в Таджикистане по достройке Рогунской ГЭС это не помешает.
– Почему “Русал” решил заняться электроэнергетикой отдельно от “Евросибэнерго”?
– Чтобы запустить новые мощности по производству алюминия, “Русалу” нужны либо долгосрочные контракты на поставку электроэнергии, либо собственные источники электрогенерации. Долгосрочные контракты пока невозможны. Поэтому нам приходится решать вопросы энергообеспечения наших новых активов с помощью строительства новых генерирующих мощностей. “Евросибэнерго” это не всегда интересно. Поэтому мы планируем в этом году создать энергетическую бизнес-единицу в “Русале”, которая, в частности, займется реализацией проекта по строительству Рогунской ГЭС.
– РАО ЕЭС, как и “Русал”, тоже собирается строить ГЭС в Таджикистане. Можете ли вы объединить усилия?
– Возможно, имело бы смысл это сделать. Хотя бы потому, что мы будем конкурировать при выходе на рынок международных заимствований для своих проектов. Но пока мы эту тему с РАО не обсуждали.
– Кто будет строить ГЭС для “Русала”?
– Мы сами. На недавнем совете директоров мы приняли решение о том, что до 1 сентября создадим строительный дивизион. Объемы тех денег, которые мы должны освоить на строительстве, даже по самым минимальным расчетам, в течение пяти лет составят $5 млрд. К сожалению, опыта локализации управления технологией строительства в России не существует, а западные компании еще не адаптировались к нашему рынку. Все западные компании, безусловно, хотят получить наш заказ. Но, получив его, они будут учиться на собственных ошибках и на наших деньгах. К тому же для нас строительство – это не разовая задача.
– Как продвигаются переговоры с РАО о строительстве Богучанской ГЭС и алюминиевого завода?
– Мы сняли все существующие разногласия, и я надеюсь, что в ближайшее время между “Русалом” и РАО будет подписано соглашение. Это особый проект не только по своему масштабу – ведь помимо строительства завода и гидроэлектростанции он подразумевает создание необходимой инфраструктуры, – но и по составу участников, поскольку вместе с нами и РАО ЕЭС в нем примет активное участие администрация Красноярского края. А также мы надеемся, что этот проект будет поддержан “Российскими железными дорогами”. Я бы назвал это строительство проектом российского значения, поскольку считаю, что он во многом будет способствовать реализации планов по удвоению ВВП в России.
– Есть ли у “Русала” доля в РАО ЕЭС?
– Нам интересен долгосрочный контракт на покупку электроэнергии или доля в конкретной станции. Портфельные инвестиции – это скорее стратегия “Евросибэнерго”.
– В “Русале” не предусмотрены опционы для топ-менеджмента?
– Нет. Но меня полностью устраивает моя нынешняя мотивация, которая, кстати, во многом не денежная. Работа для меня – это еще и средство для развития личности.
– Вы когда-нибудь задумывались о себе вне “Русала”?
– Конечно. Постоянно думаю. Ну а если говорить серьезно, мне интересно работать в “Русале”. А предложений, которые я мог бы сопоставить с задачами, решаемыми мной в “Русале”, просто не было.
– А как вы своих подчиненных мотивируете?
– Для меня очень важен вопрос бизнес-мотивации, и я для себя выделяю в нем четыре аспекта. Денежный. Сотрудник должен понимать, за что он получает деньги. У нас в компании существует система целевых показателей, и каждый сотрудник определяет для себя цели на год, а в отдельных случаях – на 3–5 лет. И помимо базовой компенсации люди получают дополнительное вознаграждение по мере достижения этих целей. Это первое. Кроме денежной мотивации должна быть возможность для развития и реализации профессиональных качеств. И мы создаем все необходимые для этого условия. Третье – это ответственность, которую мы делегируем и даем возможность принимать самостоятельное решение по многим вопросам. А четвертое – и это очень важно – культура взаимоотношений и климат в компании.