Кто отвечает за результат

Согласно последним исследованиям небольшие специализированные отделения показывают лучшие результаты, чем подразделения с широким профилем деятельности, особенно в тех случаях, когда менеджеры претворяют в жизнь существующую стратегию, а не разрабатывают новые модели бизнеса. Совет директоров Hewlett-Packard поставил перед Хердом задачу восстановления дисциплины в компании и сокращения расходов. В этом контексте его решение выглядит вполне обоснованным.

Метод Брауна

В качестве доказательства эффективности специализированных подразделений принято приводить реорганизацию BP Exploration (подразделение BP по разведке месторождений и добыче нефти), проведенную в начале 1990-х гг. Джоном Брауном (ныне лорд Браун). Действия Брауна помогли BP выжить в один из самых тяжелых моментов ее истории и привели его в 1995 г. на пост гендиректора компании.

В 1980-х гг. BP Exploration была организована по географическому принципу. Региональные руководители входили вместе с функциональными директорами (по финансам, по персоналу и т. д.) и руководителями подразделений в международный комитет менеджеров. Но руководители месторождений не имели права голоса. Все решения о функционировании месторождений принимались техническими и бизнес-экспертами региональных компаний. Они же занимались распределением ресурсов.

Лорд Браун начал реструктуризацию с продажи ряда месторождений, чтобы BP Exploration могла сконцентрироваться на активах, которые делали ее конкурентоспособной на рынке. Потом он вовлек в дискуссию об эффективности работы компании всю вертикаль управления компании вплоть до руководителей отдельных месторождений. Некоторым месторождениям было позволено самим решать, как вести операции, не запрашивая при этом разрешения региональных менеджеров.

Меры, принятые Брауном, вскоре дали положительные результаты. После этого новая структура была введена во всех подразделениях компании. Региональные операционные компании были заменены 40 подразделениями, каждое из которых отвечало за одно большое или несколько близлежащих месторождений. Руководители подразделений взяли на себя подробную разработку конкретных целей своей работы. Отныне они напрямую отчитывались о результатах деятельности перед небольшим руководящим комитетом, в который помимо лорда Брауна вошли еще два человека. Руководители подразделений получили возможность не только участвовать в постановке задач, но также самостоятельно разрабатывать методы их решения. В результате на смену региональным компаниям пришли более мелкие подразделения, где царила атмосфера товарищества, взаимоподдержки и взаимопомощи.

История реорганизации BP Exploration подробно описана в книге Modern firm Джона Робертса, профессора по стратегии и международному бизнесу бизнес-школы Стэнфордского университета. Робертс, в прошлом преподаватель лорда Брауна, пишет, что модель реорганизации, придуманная его учеником, впоследствии широко использовалась и другими компаниями. В наши дни корпорации концентрируются на нескольких сферах деятельности. Они создают подразделения с четко очерченным кругом обязанностей и четкой системой отчетности и дают им множество стимулов улучшать показатели их работы. Подразделения связаны между собой по горизонтали. Поэтому коммуникации осуществляются между ними напрямую, не проходя более низкие или более высокие ступени в корпоративной иерархии компании.

Но вернемся к проблемам Hewlett-Packard. Суть интриги в том, станет ли Херд реорганизовывать компанию по вышеописанному образцу? Разделив подразделения персональных компьютеров и принтеров, он уже предпринял шаг в сторону разукрупнения компании. Пойдет ли он дальше?

По иронии судьбы вплоть до прихода в 1999 г. Фиорины на пост гендиректора Hewlett-Packard считалась образцом разукрупненной организации. Билл Хьюлетт и Дэйв Пакард, которые основали компанию в 1930-х гг., считали, что как только подразделение достигает определенного размера, его следует делить на более мелкие.

В течение многих лет такой подход себя оправдывал. Но к началу 1990-х гг. Hewlett-Packard стала отставать по финансовым показателям от других крупных компаний в сфере информационных технологий. У каждого подразделения был свой четко очерченный круг обязанностей. Однако горизонтальные связи не работали, что затрудняло координацию деятельности.

Горизонтальные связи

Более того, в какой-то момент корпоративная культура Hewlett-Packard, традиционно нацеленная на достижение результатов, начала сдавать сбои. Теория, предложенная профессором Робертсом, утверждает, что только те организации, где присутствуют все элементы разукрупненной компании, работают на рынке значительно лучше своих конкурентов. Но те компании, у которых не хватает каких-либо элементов, например отлаженных горизонтальных связей, работают ничуть не лучше, а иногда даже хуже своих забюрократизированных конкурентов.

В свое время Фиорина решила не делать из Hewlett-Packard стопроцентно разукрупненной компании. Она не стала устанавливать тесные связи между подразделениями и воссоздавать старую корпоративную культуру. Вместо этого гендиректор решила провести масштабную реорганизацию.

В результате компания смогла лучше обслуживать своих самых крупных клиентов, например корпоративных закупщиков IT- оборудования или крупные розничные сети бытовой электроники. Одним из важнейших недостатков новой системы стало относительное размывание ответственности за результат.

Старые сотрудники компании с трудом восприняли произошедшие перемены. Реорганизация далась нелегко. С большими трудностями прошла и последовавшая за ней покупка компании-конкурента Compaq, которая обошлась Hewlett-Packard в $20 млрд. Можно ли утверждать, что именно это укрупнение бизнеса привело к тому, что рыночные показатели Hewlett-Packard упали в годы правления Фиорины? А может быть, дело в неудачной сделке с Compaq? Показатели деятельности любой компании зависят от взаимодействия между ее стратегией, структурой и рыночной средой. К тому же, как подчеркивает профессор Робертс, единой для всех оптимальной структуры организации просто не существует.

К примеру не так давно General Electric объявила о реорганизации 11 своих подразделений, которые планируется перегруппировать в шесть более крупных. Новые подразделения будут подотчетны трем новым заместителям председателя совета директоров.

При внимательном рассмотрении такой шаг выглядит вполне осмысленным. Во-первых, рыночная среда сильно изменилась. General Electric продает все, начиная с авиадвигателей и заканчивая оборудованием для электростанций. Новая интегрированная инфраструктура должна предоставить компании больше возможностей продаж на развивающихся рынках, таких как Индия и Китай.

Во-вторых, новые руководители компании могли бы принять какое-либо предложение на стороне, если бы им не предложили новые возможности в General Electric. В конце концов, в построении организационной структуры, как и в любом другом аспекте бизнеса, часто решающую роль играют прагматизм и человеческий фактор. (FT, 3.07.2005, Мария Подцероб)