НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Последний бастион
Бюджет является проклятием корпоративной Америки, считает знаменитый Джек Уэлч, бывший гендиректор General Electric. Серьезное исследование процессов бюджетирования, проведенное консультантами по управлению Джерими Хоупом и Робином Фрейзером, полностью подтвердило эту точку зрения. Но они пошли еще дальше: выделили три основные причины, вызывающие беспокойство руководителей, и предложили собственную модель общего менеджмента.
В ходе исследования выяснилось, что, во-первых, процесс бюджетирования обременителен и дорогостоящ, во-вторых, он малопригоден в условиях современной конкурентной среды и, в-третьих, “масштабы манипулирования цифрами отчетности достигли неприемлемого уровня”. Так что, если и в вашей компании, уважаемый читатель, те же проблемы, книга для вас.
Джерими Хоуп и Робин Фрейзер не одиноки в своих изысканиях. Например, они ссылаются на результаты недавнего исследования, в ходе которого изучен опыт 1999 лучших компаний во всем мире, где отмечено, что сотрудники финансовых подразделений до 79% своего рабочего времени тратят на “деятельность с низкими показателями создания стоимости”. Неудивительно, отмечают авторы, что эксперт в области стратегии Гэри Хэмел видит в бюджетировании “последний бастион централизованного планирования в советском стиле”.
Где Джерими Хоуп и Робин Фрейзер искали истоки своей модели управления? Везде, где только можно. И неудивительно, что среди таких организаций оказались два банка, нефтехимическая и дистрибьюторская компании, производитель автомобилей, благотворительная организация, пивоварня, розничный продавец мебели, производитель грузовиков, компания по производству товаров для защиты зрения, производитель компьютеров, телекоммуникационная компания, производитель шариковых подшипников, пищевая компания, а также химическая компания, специализирующаяся на продуктах тонкого органического синтеза. Штаб-квартиры этих компаний расположены в Швеции, Великобритании, Франции, Норвегии, Дании, Голландии и США, а по размеру они разнятся от маленькой благотворительной организации до огромного, сложного, глобального диверсифицированного конгломерата.
В двух словах описать новую модель управления сложно, замечу лишь, что она предполагает создание новых центров прибыли, максимально приближенных к клиенту. Лучше взять один из примеров, приведенных в книге. Когда-то банк Svenska Handelsbanken пригласил на должность гендиректора доктора Яна Волландера, ярого противника бюджетирования. В выборе топ-менеджера банк не прогадал и вскоре опережал своих конкурентов по всем показателям, включая рентабельность собственного капитала, общую рентабельность для акционеров, прибыль на акцию, коэффициенты затрат и доходов, а также уровень удовлетворенности клиентов.
Волландер предоставил сотрудникам максимальную свободу и получил взамен предельно точную информацию. В начале своей работы ему приходилось настаивать на “едином наборе данных, или “одной правде”, без внутренних изъятий”. Теперь он любит повторять, что единственная “организационная схема” в банке – это внутренняя телефонная книга. Кстати, Джерими Хоуп и Робин Фрейзер отмечают такой факт: когда они писали свой первый отчет о Handelsbanken, то охарактеризовали его модель управления как “продвинутую”. После прочтения черновика Волландер позвонил к ним в офис и тихо сообщил: “Вы неправильно поняли. Модель не “продвинутая” – она простая”. Кстати, примерно то же самое можно сказать и о книге: она не заумная, она простая. Она явно не из тех, о которых в свое время говорил Иоганн Вольфганг Гете: есть книги, из которых можно узнать обо всем и ничего не понять.