Составить план реформ
Вскоре после прибытия в штаб-квартиру HP в Пало-Альто Марк Херд начал методично собирать информацию. Он встречался с менеджерами, заказывал масштабные исследования и даже присутствовал на встречах с рядовыми покупателями. В общей сложности он получил более 5000 электронных писем от сотрудников HP. На основе собранной информации он построил две компьютерные модели – финансовую и операционную, которые стали основой реформирования компании. “Я не изобрел ничего нового, – заявил Хeрд в одном из последних интервью. – Я не знаю лучшего способа разобраться в ситуации, чем беседы с сотрудниками и клиентами компании”.
Понять внутреннее устройство такой гигантской организации, как HP, – задача не из простых. Компания выпускает широкий спектр продукции – от высокотехнологичных серверов до цифровых фотоаппаратов. Кроме того, она оказывает консалтинговые услуги. Представительства HP работают в 167 странах. Предыдущий гендиректор – Карли Фьорина предприняла несколько попыток изменить корпоративную культуру, но потерпела неудачу. В результате за последние пять лет курс акций HP упал больше чем на 50%.
Своими силами
Херд был неплохо подготовлен – за его плечами был 25-летний опыт работы в компьютерной компании NCR. Там он не раз привлекал консультантов из компании McKinsey. Их аналитический образ мышления глубоко импонировал Херду. А в конце 1990-х Херду удалось вывести из кризиса одно из подразделений компании NCR – производителя систем хранения информации Teradata. Это был “ценный опыт”, говорит Херд.
Но в тех реформах, которые Херд сейчас проводит в HP, места консультантам не нашлось. Вскоре после вступления в должность гендиректор разослал служебные записки, утверждающие, что любые реформы в компании будут проводиться силами ее сотрудников. “Сотрудники знают почти все, что может рассказать любой консультант”, – говорит Херд. В масштабных преобразованиях, в которых нуждается HP, “консультанты все равно не смогут заменить менеджмент”.
Херд воспользовался проверенным методом сбора информации. Накануне встречи с менеджерами из отделений он изучал финансовые показатели, чтобы следующим утром обсудить их. Он не стеснялся выходить к доске с маркером в руке, чтобы записывать цифры. Чтобы беседа была более плодотворной, он разработал метод, который сам называет “снятием свидетельских показаний”. Например, он часто спрашивал сотрудников: “Как, по вашему мнению, должен выглядеть бизнес HP в 2008 г.?”
Херд стремится к тому, чтобы сотрудники или согласились с его точкой зрения, или попытались опровергнуть ее. Во время своего первого визита в отделение компании в Бостоне Херд собрал менеджеров за круглым столом и спросил, что бы они сделали, если бы обладали полномочиями гендиректора. Один из менеджеров заговорил о том, что в январе прошлого года были объединены два крупных подразделения компании – персональных компьютеров и принтеров. Инициатором этого шага была Карли Фьорина. Большинство собравшихся на встрече в Бостоне считали, что этот шаг пошел компании только во вред. На встрече Херд сказал, что ему нужно время, чтобы обдумать этот вопрос. Через два месяца эти два подразделения вновь стали независимыми.
Добраться до истины
После встречи с руководителями отделений Херд обычно знакомился с рядовыми сотрудниками. Во время таких бесед Херд обычно узнавал многое из того, что ему не рассказывали менеджеры. На большинстве встреч, по его словам, доминировали сильные личности. “Но позже я получал очень полезные письма от тех, кто не любит выступать перед публикой”, – отмечает он.
Вскоре Херд начал анализировать собранную информацию. Результаты своих встреч он обсуждал с Мариусом Хаасом и Джоном Флаксманом, которые отвечают за операционную и финансовую модели. Хаас утверждает, что эти модели ежедневно обновляются и пополняются новыми данными, которые Херд привозит из поездок и встреч. Хаас и Флаксман регулярно отправляют Херду обновленные варианты моделей – таким образом, у генерального директора всегда есть свежая информация о состоянии компании. Цель этих моделей – совместить всю собранную информацию в единое целое. “Я хочу видеть все на одном листе бумаги”, – говорит Херд.
В конце мая Херд почувствовал, что он собрал достаточно информации, чтобы сформулировать план реформ. “В конце концов настало время принимать решение”, – говорит он. К середине июля план реформ был готов. В течение ближайших полутора лет компания уволит 14 500 сотрудников (это примерно 10% всего персонала компании) и перестроит систему продаж. Кроме того, будет пересмотрена система пенсионных выплат персоналу. (WSJ, 20.07.2005, Полина Михалева)