Право на выбор стоит денег

Создавая в офисе почти домашнюю обстановку, руководители преследуют две цели – чтобы подчиненный был доволен своим рабочим местом и как можно меньше отвлекался от выполнения обязанностей, отмечает Татьяна Андреева, руководитель направления консультирования по организационному развитию исследовательско-консультационной фирмы Alt. При этом может сложиться парадоксальная ситуация. Улучшение условий в офисе начинает нервировать сотрудников, так как не соответствует их представлениям о комфорте, поясняет Андреева.

Дело в том, что работодатели не ставят перед собой задачу угодить каждому сотруднику. Решения принимает администрация, учитывая пожелания большинства. Это чем-то напоминает подход, используемый в коммуне, где не учитываются предпочтения и вкусы отдельно взятого человека, утверждает Руслан Ильясов, директор по персоналу компании Alcoa. “Думаю, что в компании с численностью свыше 100 сотрудников действовать иначе вряд ли возможно”, – добавляет он.

За примерами далеко ходить не надо. Несколько лет назад руководство одной производственной компании организовало в офисе кафетерий. Топ-менеджеры решили компенсировать сотрудникам 90% затрат на обеды. В итоге комплексный обед обходился всего в 10 руб., вспоминает Екатерина Ширяева, ныне HR-менеджер Deloitte в СНГ. Но не прошло и трех месяцев, как работники устали от однообразного меню и больше не желали платить за изрядно надоевшие блюда даже такую незначительную сумму, добавляет она.

Частичная оплата

Чтобы сотрудники чувствовали себя в офисе действительно комфортно, нужно дать им право выбора, уверена Андреева. “Это становится возможным, когда сами сотрудники частично оплачивают предоставляемые услуги”, – добавляет она. Ильясов считает, что вариант с частичной компенсацией услуг за счет сотрудника имеет еще один плюс: “Люди гораздо больше ценят то, что купили за свои деньги, а не то, что им дали просто так”.

Руководство одной компании решило приучить сотрудников к здоровому образу жизни – выдать сотрудникам бесплатные абонементы в спортклуб, рассказывает Андреева. Каково же было удивление, когда многие стали отказываться. Решение проблемы нашлось быстро. Абонементы стали продавать за деньги. В результате быстро набралась группа желающих, которые не пропускали ни одного занятия.

По сложившейся традиции сотрудники компании “Дилайн” всегда имели право на бесплатный кофе. Но в какой-то момент администрация заметила, что он перестал пользоваться спросом, рассказывает Екатерина Билецкая, руководитель администрации “Дилайна”. Оказалось, что персонал недоволен его качеством. Пришлось поменять поставщика. “Теперь за каждую порцию кофе приходится платить, зато есть возможность выбора из нескольких вариантов и качество каждого из них на порядок выше”, – считает Билецкая.

Но не стоит перегибать палку. “Вряд ли сотрудники поймут, когда в офисе обнаружат платную воду, а на служебной автостоянке – человека, собирающего деньги за парковку машин”, – отмечает Ильясов. Человек должен нести ответственность за свой выбор, – утверждает Андреева из Alt. Сотрудники московского офиса Deloitte, задержавшиеся на работе, могут за счет компании воспользоваться такси. Но, прежде чем вызвать машину, они должны заполнить специальную электронную заявку, рассказывает Ширяева. В ней, в частности, следует указать номер проекта, над которым велась работа. Если человек нарушает установленное правило и не заполняет заявку, то может быть принято решение о компенсации стоимости поездки за его счет.

Нестандартный набор

Комфортные условия в офисе нередко становятся решающим фактором при выборе места работы, говорит Юрий Барзов, старший партнер хедхантинговой компании Ward Howell International. Впрочем, он уточняет, что бытовой комфорт в офисе больше волнует специалистов начальных и средних позиций в компании. Например, для программиста, который чаще остальных сотрудников задерживается в офисе допоздна, может оказаться важнее не прибавка к зарплате, а наличие в офисе кафетерия. В свою очередь, топ-менеджеров, которые в том числе принимают решения об изменении бытовых условий, в первую очередь интересует размер зарплаты и бонусов, утверждает Барзов.

Стандартный набор неденежной компенсации включает оплату мобильной связи, автомобиль для служебных поездок, обеды, абонементы в спортклуб, парковку при офисе, говорит Петр Зимовский, менеджер отдела консультирования по вопросам управления персоналом московского офиса международной компании Ernst & Young, ссылаясь на ежегодный обзор заработных плат и компенсаций 85 крупнейших компаний Москвы (из них 20% – российские, остальные – представительства иностранных фирм).

По его словам, лишь 15% компаний, участвовавших в исследованиях, предпринимают неординарные шаги, в частности, помогают сотрудникам с организацией отпуска, распространяют билеты на культурные мероприятия, открывают при офисе химчистку. Лишь одна компания из опрошенных имеет приофисный детский сад.

В московском офисе Deloitte помимо обедов есть так называемая вечерняя еда, которая доставляется в офис в 5 часов вечера, рассказывает Ширяева. В столовой одного банка принимаются заказы от служащих на полуфабрикаты, из которых можно быстро приготовить ужин для всей семьи, рассказывает Ильясов. “Важно обеспечить разнообразие услуг”, – добавляет он. При этом дополнительные расходы весьма невелики: предприятиям, занимающимся оказанием услуг, выгодно иметь филиалы при офисах крупных компаний, поэтому зачастую они сами готовы оплачивать их организацию и содержание. Вообще, по мнению Ильясова, расходы на бытовые мелочи не должны превышать 0,5–1% от фонда заработной платы. А в компании “Дилайн”, где работают более 700 человек, эти расходы достигают 4% от фонда заработной платы, утверждает Билецкая.

Генераторы идей

Но придумать и внедрить новую идею нелегко. В компании Deloitte генератором идей считается комитет, в который входят руководители подразделений и отделов, рассказывает Ширяева. Комитет собирается один раз в месяц, чтобы обсудить внутренние вопросы, в том числе бытовые условия сотрудников. Перед заседанием комитета принимаются заявки и просьбы от работников. “Без помощи сотрудников здесь не обойтись, – соглашается Андреева из Alt. – Время от времени стоит проводить внутренние опросы, они могут быть и анонимными”.

Не менее важно информировать работников о появлении той или иной новой услуги. Без яркого представления любое начинание обречено на провал, убеждена Андреева. Например, перед началом доставки вечерней еды все служащие московского офиса Deloitte получили красочно оформленное электронное послание. В нем подробно рассказывалось о поставщиках, меню, ценах. По реакции сотрудников Ширяева поняла, что коллектив принял идею: “Многих приятно удивили цены, они уточняли, не в долларах ли они”.