Легче воды
Несколько лет назад Боб Гарсия работал в компании по созданию программного обеспечения. Один из его коллег отличался скрытным характером, плохо относился к своей работе и сослуживцам, крайне неохотно выполнял распоряжения руководства. У этого человека была слабость к оружию, о чем знали все окружающие: он держал каталоги у всех на виду. “По факсу ему часто присылали коммерческие предложения, – рассказывает Боб Гарсия. – После этого уже не знаешь, чего ожидать”.
Этого сотрудника переводили из отдела в отдел, и в результате за два года у него было три новые должности. Его резюме выглядело просто идеально. “На бумаге могло показаться, что он вносит огромный вклад в работу компании, а на самом деле менеджеры изо всех сил пытались избавиться от него и пользовались любой возможностью, чтобы спихнуть его в другой отдел”, – говорит Гарсия.
Такая ситуация встречается достаточно часто, утверждает Гарсия: “Вместо того чтобы попытаться решить проблему, руководители предпочитают переложить ответственность на чужие плечи”. Плохой сотрудник нередко становится невольным соучастником идеального офисного преступления: менеджер, который должен избавить свою команду от ненужного человека, позволяет усомниться в своих действиях, уклоняется от прямой конфронтации и поощряет некомпетентность. “Понять, как это происходит, совсем не трудно. Особенно теперь, когда многие совсем не против подать на работодателя в суд, – говорит Сидни Финкельштейн, профессор управления в школе бизнеса Amos Tuck. – Нужно иметь незаурядную отвагу, чтобы прямо в глаза человеку говорить неприятные вещи”.
Неудачников и лентяев хватает в любой компании, считает специалист по рабочим отношениям Дори Холандер. Этих людей не увольняют, потому что никто не хочет признать, что ошибся при выборе сотрудника. Возможно, руководители не хотят приобрести недоброжелателя со странностями, а может быть, они просто ждут перемен. Такая искаженная структура отношений в коллективе может расхолаживать сотрудников. “Люди все сильнее разочаровываются в работе, и в конце концов самые ценные сотрудники покидают компанию”, – рассказывает Марк Матта, бывший директор по персоналу в нескольких западных компаниях.
История Барри Клейна – это пример того, как нелегко совершить правильный поступок. Одна из его сотрудниц доставляла ему много хлопот. Свою работу она выполняла прекрасно, но была крайне эгоистичной, высокомерной, наглой и не выполняла поручений непосредственного руководителя. В отличие от многих своих коллег, Клейн решил бороться с этой ситуацией. Но прежде чем побеседовать со своей подчиненной, он собрал тех, с кем она дружила в офисе, и рассказал о своих планах. Друзья этой девушки поддержали его.
Затем он сообщил своей подчиненной, что, по всеобщему мнению, у нее вздорный и эгоистичный характер, который надо исправлять. Но девушка не согласилась со словами Клейна, а ее приятели уверили ее, что с характером у нее все в порядке. “Можно сказать, они предали меня, – говорит Барри Клейн. – Она продолжает думать, что с ней все в порядке, а проблемы на самом деле у меня”. Но все-таки Клейн готов признать свое частичное поражение. Когда менеджерам пришло время награждать сотрудников за отличную работу, Клейн понял, что ему придется выдвигать ее, хотя коллеги не любили работать с ней. “Я мог бы сказать: давайте наградим эту девушку и похвалим ее. Таким образом я купил бы себе немного мира и спокойствия”, – говорит он. “В конце концов я понял, что как руководителю мне грош цена, потому что я склонен выбирать путь наименьшего сопротивления”. (WSJ, 17.08.2005, Полина Михалева)