ИНТЕРВЬЮ: Виктор Важенин, гендиректор группы “АВС Электроника”
– У нас есть отдел развития, который умеет быстро бегать. Работали быстро. Брали спорные с точки зрения торговли помещения, в которых не было понятно, как пойдет торговля. В 80% случаев все было нормально. Есть еще такая штука, как средства. Открытие каждого магазина на 1000 кв. м обходится примерно в $2,3–2,5 млн. Товар примерно на $1 млн нужно выставить в торговом зале, столько же нужно иметь на складе, плюс аренда, оборудование и минимальный ремонт.
– Мы управляем несколькими бизнес-центрами: “Акватория”, “Феникс”, “На Литейном”, наш бывший бизнес-центр – “Президент”, где сейчас размещается “Росгосстрах”.
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ – Группа компаний “АВС Электроника”, заработавшая капитал на коммерческой недвижимости и оптовой торговле электроникой, вышла на розничный рынок сравнительно недавно – в 2002 г., создав в Петербурге самую большую по общей площади магазинов сеть “Телемакс”. В августе этого года компания первой из петербургских торговцев бытовой техникой открыла свой магазин в Москве и до конца года намерена открыть еще два. По мнению гендиректора группы “АВС Электроника” Виктора Важенина, несмотря на активное освоение московскими сетевиками региональных рынков, их собственный столичный рынок себя еще не исчерпал. Параллельно с освоением Москвы “Телемакс” занялась перепозиционированием, отказавшись от имиджа дискаунтера: конкурировать с мэтрами дискаунта компании уже невыгодно.
– В каком формате будут работать ваши московские магазины?
– Это будут супермаркеты в спальных районах. На первом пилотном магазине, площадь которого 1000 кв. м, мы в течение примерно полутора месяцев отработаем все бизнес-процессы по логистике, доставке из Петербурга, доставке товара покупателям по Москве, поймем специфику московского рынка.
Надо будет определить оптимальное расположение товара в торговом зале, так как вкусы потребителей в Петербурге и Москве отличаются, поэтому товарная матрица разная: уровень потребления и средние доходы в Москве выше и это отражается на ассортименте товаров – они более дорогие. Московские покупатели отдают предпочтение известным брэндам, меньше приобретают марок второго уровня.
До конца этого года рассчитываем открыть еще два магазина торговой площадью 1500–2000 кв. м.
– Как будет выглядеть ваша схема логистики при открытии магазинов в Москве?
– Мы берем за основу стратегию Wal-Mart, которая заключается в простом правиле: с дистрибуционного центра снабжаются все города, которые расположены в одном дне пути. Нам в Москве не нужен дистрибуционный центр – грузовик туда идет 12 часов.
Если бы открывались в Новосибирске, то строили бы там дистрибуционный центр. А все, что находится в радиусе 700–800 км, мы можем обеспечивать со склада в Петербурге.
– Какие-то еще регионы кроме Москвы вы собираетесь осваивать?
– Мы собираемся открываться только в Москве. В следующем году постараемся открыть там еще семь магазинов. До 2007 г. мы не планируем выходить за пределы Москвы и Петербурга. Основной проект у нас – это Москва.
– Почему решили сосредоточиться только на столице? Многие ваши коллеги считают столичный рынок перенасыщенным.
– Знаете, это можно сравнить со взрывом. Когда что-то взрывается, важно обеспечить плотность ударной волны по всему фронту – от этого зависит эффективность производимого взрыва. Вот у нас так же – нам надо обеспечить определенную плотность своего присутствия. Если мы будем действовать в разных направлениях, то не сможем добиться эффективности. Это самый большой рынок, самый платежеспособный спрос и наименее конкурентный сегодня. Например, возьмем рынок Казани. На нем есть “М.Видео”, “Техносила”, “Мир”, “Эльдорадо”, “Александр Лтд”, “Дом” и “Электрофлот”. Берем Москву: “Александр Лтд” – нет, “Электрофлота” – нет, “Дома” – тоже нет. Есть только “М.Видео”, “Мир”, “Техносила”, “Эльдорадо” и несколько оптово-розничных рынков.
При этом уровень цен в Казани “ниже плинтуса”, а в Москве на 10–12% выше, чем в Петербурге, и рынок по объему больше. Всегда легче бороться за долю на большом рынке, чем на маленьком.
– Каких показателей ждете от московского рынка по оборотам?
– По выручке с квадратного метра и по доходности мы ожидаем на 20–50% больше, чем в Питере, где выручка с квадратного метра составляет $400–550 в месяц в зависимости от магазина.
– На какую долю московского рынка вы будете претендовать?
– Мы не готовы сегодня прогнозировать такие вещи, потому что рынок очень подвижный. Сейчас нам важно зафиксировать свое присутствие, к концу года выполнить план по открытию магазинов в Москве и отработать все бизнес-процессы. Про долю рынка мы сможем говорить в 2006 г.
– Вы не опасаетесь того, что тем временем московские сети займут основные позиции на региональных рынках, а у вас останутся только Москва и Петербург?
– Да это на самом деле и неплохо. Это ведет к маленьким издержкам. Работая на самых больших рынках страны и удерживая на них сильные позиции, мы будем ослаблять игроков, которые концентрируются на развитии в регионах.
Если потом сложится так, что развитие региональных рынков будет происходить благоприятно, мы легко сможем тиражировать туда нашу сеть.
– Даже несмотря на то, что основные позиции уже будут заняты ранее вышедшими туда сетями?
– Они займут некоторые позиции, но непонятно, хорошие или плохие это будут позиции.
– А что в вашем понимании плохие позиции?
– Кроме отношения потребителя к торговой марке, позиции – это еще стоимость операционных издержек. Московские компании имеют достаточно большие издержки, это видно по уровню арендной платы, которую они себе позволяют, по уровню зарплат, которые получает персонал.
Сейчас рынок растет. В 2004 г. он рос и продолжает еще расти в 2005 г., хотя и не во всех сегментах.
Издержки становятся особенно тяжелы, когда рынок стабилизируется. Поэтому непонятно, как они будут жить, когда рынок стабилизируется.
– По наблюдениям специалистов в области торговли, ваша сеть сейчас старается уйти от имиджа дискаунтера. Это действительно так?
– Да. Мы проводим перегруппировку сил в Петербурге, уже закрыли два из 14 магазинов и планируем закрыть еще один.
До 2004 г. мы должны были решить задачу по открытию большого количества магазинов. А в этом году приводим их к единому стандарту по площади и оформлению.
Те магазины, которые мы закрыли, шокировали покупателей своим внешним видом. Они в свое время были сделаны как магазин-шок: промышленные полы, промышленный свет, неокрашенные и необшитые стены – короче, полное впечатление дискаунтера. Это было сделано, чтобы создать некую скандальность к открытию этих торговых точек.
– И как, удалось создать скандальность?
– Шокировать удалось – мы получили четкую репутацию дискаунтера. Но сейчас этот этап пройден, и в новых магазинах, которые будут открываться в этом году в Москве и Петербурге, мы используем гораздо более дорогое торговое оборудование, у нас более высокие требования к отделке и ремонту.
Раньше наши магазины работали в трех форматах: до 600 кв. м, до 1000 кв. м и до 1500 кв. м. Сейчас мы оставили только последний формат и планируем сделать еще один – до 2500 кв. м.
В большие магазины покупателям интереснее ходить, там удобнее совершать покупки. Маленький магазин, к примеру площадью 600 кв. м, несет предельно функциональную нагрузку: пришел – купил – ушел. Там не хочется находиться, там нечего делать – это 600 квадратных метров, набитых товаром.
Магазин с торговой площадью 2000–2500 кв. м так просто товаром не заставишь. Мы привлекаем консультантов, которые специализируются на организации торговли, они делают так, чтобы в магазине стало интересно провести чуть больше времени. Таким образом мы пытаемся сформировать лояльность покупателей.
Правда, из-за смены имиджа появилось определенное расхождение: мы себя дискаунтером не считаем, а потребители – считают, но не находят тех убойно низких цен на качественную продукцию, которые у нас были раньше. Мы сейчас работаем над ликвидацией этого разрыва.
– Не происходит ли оттока покупателей из-за такого “расхождения”?
– Несомненно, такая проблема есть. Но мы с середины августа запустили рекламную кампанию, направленную на то, чтобы эту тенденцию преодолеть. В ней стараемся подчеркнуть, что для совершения покупок в “Телемаксе” есть другие преимущества кроме цены – ассортимент, местоположение магазинов. Проводим розыгрыш призов, который гораздо эффективнее привлекает покупателей в магазины, чем снижение цен. Стоимость призового фонда – 2% от оборота сети в месяц, если бы мы снизили на 2% цены, никто бы не заметил.
– Уход от формата дискаунтера как-то связан с высокой конкуренцией в этом сегменте? В частности, с сетью “Эльдорадо”, которая строит свою политику на принципе низких цен?
– “Эльдорадо” – лидер по ценовой конкуренции. Это не значит, что у них самые низкие цены, но у них имидж сети, в которой самые низкие цены. Мало того, они достаточно давно бьют в эту точку, поэтому, чтобы победить их по этой позиции, нужно затратить достаточно много средств. Но спорить по деньгам с “Эльдорадо” бессмысленно – это самая крупная компания в России. Поэтому мы решили сосредоточиться немного на сервисе, ассортименте.
– Какие еще способы конкуренции существуют в торговле бытовой техникой?
– Фактически все сети сейчас имеют более или менее одинаковые условия. Конкуренция происходит в части удобства совершения покупок. К примеру, “М.Видео” – удобные покупки. Или “Эльдорадо” – низкие цены. Есть сети неопределившиеся, и к ним относится “Телемакс”. Мы еще не сформировали четкого имиджа.
– В ваших магазинах, как и почти во всех сетях, используется схема продажи в кредит с нулевым первоначальным взносом и нулевым процентом “0 рублей первый взнос – 0% по кредиту – на 10 месяцев”. Известно, что не все сети удовлетворены этой схемой.
– Да, это одна из самых невыгодных форм кредитования. Поскольку [торговые сети] вынуждены брать на себя затраты банка вместо потребителя.
– Тем не менее вы ее используете.
– А что делать – рынок. Если такая форма кредитования есть на рынке, у нас она также должна быть. Остальные игроки тоже пока не сворачивают программу “0–0–10”: боятся, что покупатели уйдут к конкурентам.
– Чрезмерное увлечение подобными схемами не приведет к какому-нибудь кризису на рынке?
– Да, постоянно приводит к кризисам. Электроника вообще один из самых неблагодарных видов торговли. Цены постоянно падают, издержки постоянно растут. Высокотехнологичные продукты дешевеют в среднем на 5% в месяц.
– Но ведь появляются новые, более дорогие модели.
– Да, сменяемость очень высокая. Снижение цен также происходит, потому что в России открываются производства, а стоимость транзакции остается одна и та же. Условно говоря: если вы раньше продавали телевизор стоимостью $400, то сейчас его стоимость снизилась до $120, а операционные издержки на него остались теми же. Это приведет к тому, что сети, которые не смогут соразмерить издержки с доходами, обанкротятся.
– После замедления роста рынка можно ли ожидать череды слияний и поглощений?
– Думаю, на московском рынке это вполне возможно. Московские игроки, по сути, не привыкли к настоящей конкуренции – такой, к примеру, как в Питере. Они не готовы сильно подвинуться по издержкам, а на сегодня регулярное преимущество по издержкам – это основа успеха сети.
Но многое будет зависеть от позиций договаривающихся сторон. Мне кажется, что наши бизнесмены не готовы расстаться с бизнесом, до тех пор пока кто-нибудь не попадет в глубокий кризис. У них такая ментальность, и они будут биться до последнего.
– На петербургском рынке ваша компания появилась последней, в 2002 г. Как удалось так быстро построить сеть?
– На какие средства развивалась ваша сеть?
Бизнес-центры общей площадью около 43 000 кв. м находятся в собственности компании и входят в структуру холдинга “АВС Электроника”. На выручку от недвижимости мы развивали розничную сеть.
– А откуда деньги на бизнес-центры?
– Мы открыли бизнес в 1992 г. Помните это время? Пустые полки, ничего нет... Начинали с производства персональных компьютеров, полученные деньги направляли в торговлю бытовой техникой, на заработки от продажи офисной техники купили и реконструировали первый бизнес-центр – “Акватория”. Вырученные от его аренды средства направили на развитие следующего бизнес-центра.
– Каков оборот холдинга?
– Оборот розницы составил в 2004 г. около $60 млн. Недвижимость приносит около $30–40 млн в год.
– В начале 1990-х гг. компания начинала с импорта и оптовых поставок электроники. Вы по-прежнему поддерживаете это направление?
– В июне у нас сгорел центральный склад, и весь июль мы фактически были без склада и без товара. Сейчас мы запустили новый складской терминал площадью 10 000 кв. м, там уже есть достаточно товара, чтобы поддерживать розницу и в Москве, и в Петербурге, но оптовая торговля у нас сейчас не работает.
А импортом мы не занимаемся, несмотря на то что у нас есть прямые контракты [с иностранными производителями]. Из-за отсутствия четкой политики в таможенном законодательстве мы предпочитаем покупать товар внутри страны.
– Но ведь это не очень выгодно.
– Может быть, это не очень выгодно, зато безопасно с точки зрения закона. Поэтому мы в принципе не хотим входить в эту группу риска. Есть специальные компании, которые занимаются перевозкой, растаможкой, – мы с ними договариваемся о доставке определенного товара и у них покупаем. У нас другая специализация – мы занимаемся розничной торговлей.
– Кто акционеры компании?
– Акционерный капитал сформирован компанией Alfa Ventures AG.
– А вы сами являетесь акционером?
– У меня нет полномочий на раскрытие такой информации.
– Компания развивается только на собственные средства или у вас есть финансовые партнеры?
– Мы привлекаем заемные средства, кредитуемся в банках.
– Не собираетесь привлекать средства через продажу части акций?
– Мы рассматриваем возможность выпуска облигационного займа, но пока детально не решили, будем это делать или нет. Это будет зависеть от того, насколько успешным будет для нас этот год и какие средства потребуются на следующий. Легко посчитать – на открытие семи магазинов нужно будет около $14 млн (по $2 млн на магазин). Собственных средств явно не хватит. Варианты – долгосрочный кредит под проектное финансирование или облигационный заем на три года. Наш финансовый отдел сейчас и занимается сравнением этих двух вариантов.