Николай Власенко, cовладелец группы компаний “Виктория”
Сейчас мы структурируемся, для того чтобы быть более понятными потенциальным инвесторам. Серьезный поиск мы начнем только в 2006 г. Пока пользуемся, если нужно, кредитами – Сбербанка, Альфа-банка, “УралСиба”. Считаем приемлемой ставку в 9–10% годовых. Как у всех, есть планы на IPO. Можем продать 30–40% акций. Но это когда оборот перевалит за $1 млрд. То есть не раньше 2007 г. В этом году мы ожидаем, что оборот составит около $650 млн.
Совладелец одной из самых быстро растущих продуктовых сетей России Николай Власенко называет себя провинциалом, пьет только чай и занимается йогой. Оборот его бизнеса в этом году, как ожидается, превысит $0,6 млрд, а начинался он с обычной палатки, торговавшей в 1991 г. сигаретами и кукурузными хлопьями рядом с Калининградским мореходным училищем. О том, как “Виктория” сумела из небольшой региональной фирмы превратиться в компанию федерального уровня, и перспективах проведения IPO Николай Власенко рассказал в интервью “Ведомостям”.
– Как начинался ваш бизнес?
– Мы начинали вместе с Александром Зарибко – торговали вместе в палатке, а потом пришел Владимир Кацман и стал жарить рядом сосиски. Так и познакомились. С Зарибко учились вместе в мореходке, а Кацман был нефтяником до 1993 г., работал в “Грознефти”.
До прихода в торговлю я был начальником радиостанции на судах, ходил в плавания. Потом полгода работал преподавателем. Однажды, как раз начался путч, мой товарищ шел по улице и позвал меня продавать колеса. У него не было машины, чтобы отвезти импортную резину на рынок. А у меня был старый “ВАЗ”. За одну субботу я заработал на телевизор. После этого меня охватила жажда наживы. (Смеется.) Она сподвигла меня на активную деятельность.
Вначале все было примитивно – товарищ жены откуда-то притащил два ящика сигарет и еще коробки с хрустящими хлопьями. Так мы и торговали – сигаретами и хлопьями, а потом народ стал постепенно что-то приносить на продажу. Самое неприятное для меня было то, что палатка находилась напротив моей мореходки. Когда шли мои курсанты, я прятался под прилавок, а торговал мой товарищ. И наоборот – когда его знакомые шли, он прятался, я торговал.
Я никогда не думал, что буду заниматься торговлей. Мне казалось, что это не для моей романтической натуры. А сейчас я понял, что все профессии романтические.
– В 1993 г. у вас появилась оптовая компания “Магазин для магазинов”, а в 1998 г. вы занялись розницей, открыв магазин cash & carry. Почему именно такой формат? “Пятерочка”, например, тогда же начала с дисконтных магазинов.
– Именно потому, что мы вышли из оптовой торговли, наш первый магазин ориентировался на мелкий опт. Если бы в рознице не сложилось, просто переделали бы магазин под склад, ничего не теряя. Тогда делать дискаунтер было просто бессмысленно – все равно дешевле, чем на рынке, продавать было невозможно. Прежде чем открывать cash & carry, мы поездили по Питеру, по Москве, искали аналоги – не нашли. Съездили в Германию, Голландию. Там увидели Metro и, если честно, очень расстроились. Такой здоровый и дорогой магазин – его же никогда не построишь! А потом нашли в Бельгии cash & carry размером всего 3500 кв. м – такой невзрачный, темненький. Обрадовались и фактически скопировали. Он был очень экономный. Такой дисконтный cash & carry. С небольшим, может быть, оборотом, но и с очень небольшими издержками.
– В Москву вы пришли в 2002 г. с форматом “Дешево”. Почему супермаркеты сразу не появились?
– Это самый безболезненный формат: получится – хорошо, не получится – не страшно. В
2002 г. открыли два магазина, в 2003 г. – уже 25. Сейчас поражаешься, насколько стратегия, нарисованная на коленке, оказалась эффективной. Мы сидели думали: ну сколько надо открыть магазинов? Написали 30 и открыли 30. Почему 30, откуда это взялось? Доверились интуиции. Так же мы принимали решение о первых супермаркетах в Калининграде. Проехали по городу – посмотрели: надо здесь, вот здесь, вот здесь. При том что никогда ведь до этого не строили супермаркеты.
– У вас сейчас самые разные форматы магазинов. Нет планов сделать один формат основным?
– Сейчас наш лидер – “Квартал”. Этот формат родился в Москве, когда мы увидели, что теряем часть оборота, из-за того что ассортимент “Дешево” состоит из не очень доходных категорий продуктов. Пока мы будем работать со всеми направлениями – дискаунтеры, супермаркеты, cash & carry. Разноформатность позволяет задействовать любые площади – от 300 кв. м до 10 000 кв. м.
– А в регионах какой формат предпочтительнее?
– Мы в российские регионы решили пока не идти, а сконцентрировались на Москве. Когда займем здесь и в Петербурге серьезную долю – может быть, 10%, – тогда задумаемся о регионах. Зачем распылять силы? Сейчас из других городов приходит много предложений, но, думаю, такие предложения будут еще в течение нескольких лет. Еще два года мы будем работать сами только в Москве, Питере и Калининграде, а в других регионах продавать лицензии. Пусть они пока разовьются, создадут цивилизованную розницу, обучат персонал, научат поставщиков. Тогда мы придем. Возможно, это будут Нижний Новгород, Новосибирск, т. е. развитые регионы, где можно получить нормальную доходность.
– Опоздать не боитесь?
– Нельзя стремиться к чему-то любой ценой. Момент всегда будет подходящий, если ты на что-то решишься. Когда мы создавали бизнес в Москве, считалось, что время безвозвратно упущено. Дескать, все, кто мог открыть здесь магазины, уже сделали это. Оказалось, нет. И сейчас кажется: надо же, такая конкуренция, ниш нет – а потом видишь, как появляются новые игроки, и всем хватает места.
– Можно же развивать франчайзинг в разных городах, а потом постепенно выкупать франчайзинговые магазины, как “Пятерочка”, например?
– Ну, первому лучшие куски, а остальным, как говорится, кости с ливером. Мы пока не продаем их в полную силу. Боимся дискредитировать продукт. Продаем франшизу только на “Квартал”, хотя уже есть заявки и на супермаркет, и на cash & carry, но руки не дошли. Стартовая цена у нас от $300 000, а роялти – 0,8–2,5% в зависимости от оборота. Взамен мы помогаем с закупками – скидки могут доходить до 40% по отдельным товарам. Платить роялти намного выгоднее, чем самим закупать товар. Франчайзинговые магазины работают во Владимире – там пять “Кварталов”. До конца года пять универсамов “Квартал” откроются в Ульяновске. Ведем переговоры в Брянске.
– У вас есть какая-то стратегия продвижения в регионах?
– Раньше мы думали, что формула успеха – это региональные дивизионы. Создаем дивизион, и он занимается всем местным “совхозом” (у “Виктории” три дивизиона – московский, петербургский и калининградский. – “Ведомости”). Мы репродуцируем эти “совхозы”, и они занимаются всеми форматами – супермаркеты, дискаунтеры и магазины шаговой доступности. Но время показало, что у таких “совхозов” есть недостаток – каждый из них индивидуален, воспроизвести его в другом месте невозможно. “Квартал” в Калининграде получается не похож на “Квартал” в Петербурге по технологиям, себестоимости. Поэтому мы сейчас переходим на новую структуру – дивизионы по форматам. Возможно, для кого-то это очевидные вещи, но нам пришлось испытать необходимость этого на себе.
– Московские магазины работают эффективнее?
– Оборот московской сети сравнялся с оборотом калининградской только в конце этого августа. И по Москве, и по Калининграду получилось примерно 145 млн руб. в неделю. В Москве у нас больше всего магазинов, но многие из них открылись недавно. А в Калининграде работают наши супермаркеты, которые в силу большего размера – 7000–9000 кв. м – дают больший оборот. Теперь мы решили открывать супермаркеты и в Москве. Первый уже строится в Южном Бутове, его площадь составит 4000 кв. м. Сейчас покупаем еще 4000 кв. м в другом столичном районе. Всего в следующем году рассчитываем открыть здесь три супермаркета. Будем стараться строить или выкупать в собственность. Что касается выручки с одного квадратного метра, то в Москве это стандартно $800 в месяц. В Калининграде этот показатель ниже где-то на 20%, а в Питере еще на 10% меньше, чем в Калининграде. Санкт-Петербург вообще странный город, не похожий на другие российские города. Там очень выраженная сезонность – летом продажи падают очень резко.
– Кто ваши главные конкуренты в Москве?
– Явного лидера среди продуктовых ритейлоров, на мой взгляд, нет. Наверное, появится в будущем. Но пока российские компании все маленькие. В Москве главная конкуренция связана с местоположением магазина. Магазин в удачном месте – вечный магазин. По сравнению с провинцией здесь ниже ценовая конкуренция по простой причине – человек, придя в какой-то магазин, лишний раз поленится искать другой, поэтому здесь наценка на гораздо выше объективной.
Если же говорить не о конкурентах, а о тех, на кого мы равняемся, то это литовская сеть VP-Market. Еще в 2003 г. у них был оборот $1,5 млрд, представляете? Тогда в России о таком еще никто и мечтать не мог. У российских компаний крупнейшие показатели по обороту были $300–400 млн. Но это же Литва, которая по размеру такая же, как Москва. Представляете, что значит сделать в Литве сеть с оборотом $1,5 млрд? Они там победили всех конкурентов, вышли в Латвию, Эстонию, Венгрию, что-то хотели сделать на Украине.
– Получается, что в Москве главное – место магазина, а не цены в нем?
– Обычно есть определенный набор – примерно 100 продуктов, цены на которые для людей являются показательными. Сахар, отдельные виды хлеба, молоко должны стоить не выше, чем у самого дешевого соседа. Такой набор еще называется “убыточные лидеры продаж”. Когда вы заходите в магазин, вы же не определяете, дешевый он или дорогой, по стоимости коньяка Remy Martin. Даже если 99% товара у вас будет дешевле, чем у соседней “Копейки”, но молоко – чуть дороже, у покупателя отложится в голове: “Дорогой магазин”.
У нас ассортимент “Квартала” – 6000 наименований. По убыточным товарам наценка может составлять 8%, а себестоимость продажи – 19%. Но на других товарах мы зарабатываем. В Москве, где все же конкурентный рынок, никогда не будет премиальных цен. Рентабельность в рознице, насколько я знаю, всего 3–5%. Так что ни у кого не получается баснословных заработков.
– Говорят, что рентабельность даже ниже, а 5% чаще “рисуют”.
– Есть такое. Как сказал один экономист, “оборот – это факт, а прибыль – это искусство”.
– Какую долю рынка вы хотите получить, скажем, к 2010 г.?
– 14–16% сетевой розницы, чтобы войти в пятерку лидеров.
– Это реально?
– При нынешних темпах развития мы к 2018 г. сможем купить Wal-Mart. (Смеется.) Мы делали такие расчеты, посчитали: если прибавлять по 60% в год, то как раз к 2018 г. нам придется либо купить Wal-Mart, либо развалить их.
– Амбициозные проекты требуют больших средств. Вам надежное финансовое плечо не нужно?
– Финансы не являются ключевым конкурентным преимуществом. У всех, в принципе, деньги есть – чуть дороже, чуть дешевле. Торговля – такой инструмент, который сам генерирует кучу денег, их надо просто грамотно использовать. У нас же отсрочки платежей по товарным кредитам намного превышают оборот по этим товарам. За счет этой разницы можно финансировать любые проекты. Платеж поставщику может быть отсрочен, например, на 30 дней, а товар продается за семь дней. То есть 23 дня вы можете использовать эти деньги, как захотите. А это большие суммы. С каждого магазина у нас может получаться до $100 000 свободных денег.
Но нам, конечно, нужен серьезный профильный инвестор. Мы бы хотели, чтобы это был какой-нибудь западный ритейлор. Вряд ли это будет российский игрок. Конечно, мы сейчас не задыхаемся при виде иностранцев, но считаем, что новый партнер должен привнести что-то новое в наши технологии.