НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Как зажигают огонь
Один из результатов исследования профессоров Хейка Бруча и Сумантры Гошал выглядит ошеломляюще: “90% менеджеров расходуют свое время непродуктивно, и всего лишь 10% из них работают активно, целеустремленно и осознанно”. Сколько менеджеров прочитали об этом в американском журнале Harvard Business Review (HBR), неизвестно. Однако в России их количество наверняка должно превысить 5000 – первоначальный тираж первой книги в новой серии “Классика Harvard Business Review”.
Написать о сложных проблемах бизнеса в понятной и доступной форме – фирменный стиль HBR. Так что любого читателя, независимо от статуса или кошелька, ждет увлекательное чтение, тем более что на каждую из статей уйдет не слишком много времени, и к концу недели вряд ли возникнет вопрос, стоит ли покупать следующую книгу серии. Вместо этого вопроса на коллег и друзей обрушится масса других: например, о том, как прочитанное воплотить в дела и победы. Первая книга серии не оставляет никаких сомнений в том, что чтение может быть ничуть не менее приятным занятием, чем футбол или фитнес.
Кстати, о фитнесе. Джим Лоэр и Тони Шварц создали теорию результативного менеджмента, в основе которой лежит пирамида эффективности, схожая с пирамидой Маслоу. В ее основание авторы поместили физическое состояние человека, над которым возвышаются уровни эмоционального здоровья, умственных способностей и духовных целей. Они утверждают, что успехи в бизнесе часто начинаются с хорошей физической формы. “К настоящему времени нашу модель опробовали тысячи руководителей, – пишут Лоэр и Шварц. – Все они отмечали у себя рост производительности труда, отличное физическое самочувствие и прекрасное настроение, что полностью подтвердило нашу гипотезу”.
Интригующее название статьи Джона Коттера “Чем на самом деле занимается эффективный топ-менеджер” звучит так же актуально, как и в 1982 г., когда оно впервые появилось на страницах HBR. Коттер утверждает, что рискованно назначать на должность менеджера человека просто потому, что он успешный “профессиональный руководитель”. Он убежден, что “для больших и сложных по структуре компаний лучше всего “вырастить” топ-менеджера в собственном коллективе”.
Коттер, как и другие авторы сборника, не только раскрывает результаты своих исследований – он предостерегает практиков бизнеса от слепой веры в теории. Например, некоторые из модных нынче программ по управлению временем менеджера сами по себе сомнительны, считает Коттер. Ведь многие из них рекомендуют менеджерам “не позволять людям и проблемам отрывать их от дел”. Часто на курсах будущим топ-менеджерам внушают, что короткие и спонтанные беседы неэффективны, и советуют им для повышения самодисциплины не размениваться на проблемы рядовых сотрудников и мелкие вопросы, пишет Коттер. Он считает, что подобные программы основаны на упрощенных концепциях природы управленческой работы, и добавляет, что формальные методы управления по количественным показателям “едва ли можно считать эффективными”.
Так что тем, кто попытается самостоятельно заняться выращиванием эффективных руководителей, наверняка помогут коттеровские таблицы “Стандартный план топ-менеджера” и “Сеть взаимоотношений топ-менеджера”. Для всех остальных, раздумывающих над тем, купить ли всю книжную серию, приведу мнение главного редактора HBR Тома Стюарта. На вопрос о том, как может журнал, основанный на исследованиях, быть таким современным, Стюарт ответил, что его создатели никогда не будут достаточно быстрыми, чтобы “поймать огонь”, но хотят быть достаточно умными, чтобы “зажечь” его.