Жирно не будет

В 1991 г. младшие научные сотрудники НИИ угольного машиностроения Александр Кирюхин и Леонид Аксельрод поняли, что жизнь проходит мимо. Новое поприще нашло их само: знакомый предложил занять его место на Российской товарно-сырьевой бирже. Молодых людей не смутило, что у них не было никакого опыта торговли (его тогда не было ни у кого), поэтому они с головой ушли в бизнес. Суть его была проста: купить где-нибудь что-нибудь по социалистическим ценам и продать по капиталистическим. Уже через год работы стало понятно, что такая модель ведет в тупик. Ответ на вопрос “Что делать?” пришел сам собой: они узнали, что в Прибалтике огромным спросом пользуются копченые куры. В Москве же это была никем не занятая ниша.

От яйца

Организация производства потребовала мизерных вложений: небольшую коптильню купили за $1000. Копченые куры буквально разлетались, первые три года бизнес приносил десятки тысяч долларов в год, рассказал Кирюхин.

Но к 1995 г. рентабельность производства снизилась в разы, до нескольких процентов. Стало ясно, что для того, чтобы развиваться, необходимо найти какую-то новую нишу. Помог случай. Как-то раз на складской базе комбината общественного питания Кирюхин увидел поразительное явление: всю ночь что-то караулили десятки грузовиков. Раз в час к ним подъезжала машина, из нее что-то выгружали, очередь сдвигалась на одного, и затем все повторялось. Таинственным товаром оказался обычный майонез. Кирюхин и Аксельрод стали наводить справки.

В то время на столичном рынке доминировали монстры советского пищепрома, прежде всего Московский жировой комбинат (МЖК), оснащенный оборудованием по последнему слову техники. Однако он не успевал реагировать на колебания спроса: в результате возникли дефицит и очереди перекупщиков.

Прибор инженера Бакланова

Однако просто взять и заполнить пустоту оказалось делом сложным. Казалось бы, по своей рецептуре майонез предельно простой продукт, который состоит из смешанных в нужной пропорции воды, растительного масла, уксуса, горчицы, яиц, сахара и соли. Это соединение чрезвычайно нестабильно: домашний майонез может храниться не более суток, затем компоненты отделяются друг от друга. Смешать их до стабильного состояния можно только в процессе гомогенизации промышленным способом. В стране просто не существовало оборудования, которое бы позволяло производить сравнительно небольшие объемы майонеза. А организовать производство больших объемов они не могли: коптильный бизнес принес им за три года всего $70 000.

В ходе рекогносцировки им несколько раз рассказывали про “майонезного Кулибина”, бывшего замдиректора МЖК по производству Вадима Бакланова. Он создал опытный образец нужного прибора.

Аксельрод и Кирюхин нашли Бакланова во Всероссийском НИИ жиров. Они обменяли у него опытную установку уникального гомогенизатора на 10%-ную долю в будущем предприятии. За живые деньги они купили упаковочную линию. И начали делать майонез.

Провансальский акцент

Бизнес мог кончиться, не начавшись. Экономя на всем, Аксельрод и Кирюхин купили слишком тонкий полиэтилен для упаковки. Пакетики протекали. Магазины и оптовики возвращали перепачканные ящики производителю. “Первый месяц все пятеро сотрудников занимались тем, что вручную перебирали пакетики с майонезом”, – вспоминает Кирюхин.

Дальше все пошло как по маслу. Обороты компании в первые два года росли на 100% в год. В 2004 г., по данным исследования компании “Бизнес Аналитика”, продукция “Скита” занимала 22% столичного рынка. Рецепт успеха парадоксален: консерватизм производителя и сохранение узкой специализации, считает Павел Парамонов, эксперт “Бизнес Аналитики”. В портфеле “Скита” 95% приходится на майонез сорта провансаль. И именно такой майонез любят потребители: он занимает 53% всего рынка, по данным компании AC Nielsen.

В столице в этом сегменте “Скиту” равных нет: по данным “Бизнес Аналитики”, компания производит 42% всего продаваемого в Москве провансаля. При этом доля провансаля в целом на рынке растет: за последний год, по данным AC Nielsen, на 3% по России и на 10% по Москве.

Широкий жест

Разумеется, компания пыталась расширить линейку, однако без успеха. Например, компания производит майонез премиум-класса “Ришелье”. По оценкам Кирюхина, в этом сегменте марка занимает 10% столичного рынка, но приносит лишь 1% доходов компании. Недавно “Скит” начал производить майонез “Оливковый”, но и его доля – весьма незначительна.

“Может быть, оно и к лучшему, что “Скит” хорошо умеет делать только один продукт”, – считает Кирюхин. Основные конкуренты компании – агропромышленные холдинги производят всю гамму смежных продуктов, от майонеза до маргарина. “И если у них проседают показатели по майонезу, то они могут думать, зато продажи маргарина растут. А если у нас снизятся показатели, мы вынуждены реагировать незамедлительно”, – отмечает Кирюхин.

Если в первые годы обороты компании росли как на дрожжах, то потом рост стал замедляться. В 2003 г. оборот вырос всего на 12%. Пришлось создавать маркетинговую службу, впервые в истории обратились к телевизионной рекламе. Впрочем, первая же кампания дала ощутимый результат. К концу 2004 г. объем продаж вырос на 45% и превысил $12 млн, утверждает Кирюхин. Рентабельность удается удерживать на уровне 15–20%, добавляет он.

Перспективный план

Дальнейшее развитие бизнеса потребует значительных усилий. У них есть две проблемы: бороться за регионы и приобрести собственную сырьевую базу.

Основным рынком сбыта “Скита” все-таки остается Москва. По результатам исследования 2005 г. рынка майонеза в 23 крупных городах России, проведенного “Бизнес Аналитикой”, “Скит” занимает третье место после ЭФКО (основной брэнд – “Слобода”) и “Юнилевера” (основной брэнд – Calve). Доля “Скита” по стоимости составляет 11%. При этом в ряде крупных городов продукция компании представлена крайне незначительно. Например, она практически незаметна на рынке Санкт-Петербурга, отмечает Парамонов. “Там даже в сегменте провансаля доля “Скита” меньше 1%”, – говорит он. Завоевывать регионы “Скиту” придется в условиях теснейшей конкуренции. И компания это понимает. “Те времена, когда товар продавал себя сам, безвозвратно прошли”, – говорит Кирюхин.

“Скит” остается едва ли не единственным крупным производителем, у которого нет собственного источника сырья, прежде всего растительного масла. “Скит” вынужден покупать этот продукт у холдингов, с которыми он конкурирует в сегменте майонеза. “Безусловно, существует ряд преимуществ в организации производства майонеза именно в рамках вертикально-интегрированной структуры”, – отмечает Павел Куликов, заместитель директора по проектам компании ЭФКО. Только производитель может контролировать качество масла, а значит, и конечного продукта, считает Куликов. “Скит” рассматривает возможность приобретения одного из региональных производителей подсолнечного масла. “Только так можно обезопасить себя от перебоев в поставках”, – говорит Кирюхин.