ИНТЕРВЬЮ: Джеффри Иммельт, председатель совета директоров General Electric


Иммельт получил бразды правления GE из рук Джека Уэлча, одного из самых авторитетных менеджеров конца ХХ в., за четыре дня до 11 сентября 2001 г. Этот период жизни, по словам Иммельта, оказался для него одним из самых сложных. За терактами последовали новые потрясения для американской экономики: лопнувший интернет-пузырь, крах гигантов Enron и WorldCom, взлетевшие цены на нефть. Казалось, фондовый рынок совсем разуверился в будущем крупных компаний. “Я никогда не сомневался в перспективах GE, но сидел и думал: “Бог мой, что случится еще?” – вспоминал Иммельт в интервью журналу Fast Company.

Рынок и сегодня еще не до конца поверил в нового гендиректора GE : акции компании торгуются на 15% дешевле, чем 7 сентября 2001 г., хотя основные рыночные индексы выросли с тех пор от 7% до 15%. Но нужно принимать в расчет размеры GE: чтобы поменять направление движения такой махины, нужен не один год, поэтому компания назначает директоров на 15–20 лет. “Это марафон”, – любил повторять Джек Уэлч, описывая стиль работы гендиректора GE. Четыре года спустя курс, который задал компании Иммельт, стал очевиден: GE будет развивать энергосберегающие технологии (рост цен на нефть играет на руку компании) и активно расширять бизнес в развивающихся странах с растущими экономиками.

Чтобы реализовать свою стратегию, Иммельт трудится по 100 часов в неделю. И говорит, что таков его график на протяжении уже 24 лет – все время, что он работает в GE. В Москву гендиректор GE прибыл меньше чем на сутки – для него это был уже девятый перелет за восемь дней. Но на лице у Иммельта ни тени усталости, он отвечает на вопросы “Ведомостей” сосредоточенно, но не теряя чувства юмора.

“Инвестировать в Россию могут немногие”

– Два года назад мы обсуждали с вами возможные инвестиции GE в Россию – производство локомотивов, авиадвигателей, медицинского оборудования, финансовая сфера. С тех пор ваша компания приняла решение только в банковской сфере: GE Consumer Finance купила ДельтаБанк. Это нормальная скорость?

– Нам, конечно же, хотелось бы, чтобы ситуация развивалась быстрее. Но с момента нашей последней встречи наш бизнес в России вырос примерно в 2–3 раза. Чего добиться было, надо сказать, непросто.

– Два года назад оборот у GE в России составил $300 млн. А какой сейчас?

– В этом году будет где-то $600–700 млн.

– А с какими проблемами вы сталкиваетесь в России? Что мешает вам продвигаться в намеченном направлении в устраивающем вас темпе?

– В России мы приступили к работе в полной мере пару лет назад. Вопросы всегда обсуждаются с участием трех сторон – представителей правительства, GE и ключевых партнеров на рынке. Из-за этого обсуждения, конечно, затягиваются, но меня это не очень беспокоит. Я уверен, что мы договоримся.

– Развивающиеся страны – огромный и растущий рынок для GE. В прошлом году ваши продажи в этих странах выросли на 37% до $21 млрд, и аналитик Prudential Securities Николас Хейман предсказывает, что в ближайшие пять лет на развивающиеся страны будет приходиться 40% роста продаж GE. Но Россия – не Китай и не Индия, многое из того, что производит GE, Россия способна производить самостоятельно, потому нашей стране GE нужна не как простой продавец, но как партнер для совместных предприятий. Это так?

– Вы совершенно правы. Но если взглянуть на то, что мы уже сделали во всех странах, которые вы упомянули, начиная с Китая, мы не только продаем свою продукцию, но и основали там несколько СП, сотрудничаем с местными компаниями, теперь из Китая мы экспортируем свою продукцию по всему миру. Так что все то, что хочет видеть здесь российское правительство, – все это мы уже сделали в Индии, в Китае, хотели бы делать и в России. Собственно, так мы и планируем строить здесь свою деятельность. Многие могут везти свою продукцию в Россию. Инвестировать в Россию могут немногие, особенно с целью производства товаров, которые они потом будут отсюда экспортировать. GE – одна из считанных международных компаний, которая в состоянии справиться с этой задачей.

– Собирается ли GE приобрести долю в “Силовых машинах” и в какой стадии находятся эти переговоры?

– Вряд ли. Мне кажется, что эта доля уже кому-то была обещана. Что не означает, что нас не интересует энергетический сектор в России.

– GE Consumer Finance купила блокпакет в третьем по активам банке Турции – Turkiye Garanti Bankasi. И у GE Consumer Finance, и у Garanti есть дочерние банки в Москве. Возможна ли их совместная работа в России или, может быть, они даже объединятся?

– Не уверен, что они станут сливаться, но думаю, что сотрудничать они будут. GE Consumer Finance сделала свои инвестиции года полтора назад, Garanti – чуть позже, но мы считаем российский рынок потребительских финансов очень привлекательным и, если в какой-то момент слияние покажется целесообразным, конечно, обсудим этот вариант.

– А когда они начнут сотрудничать?

– Как только мы закроем сделку с Garanti. Но необходимо учитывать, что наша доля в Garanti сейчас 25%, в то время как в ДельтаБанке – 100%. Эта схема будет еще развиваться и трансформироваться, но нет причин, которые могли бы препятствовать их сотрудничеству.

“Сейчас мы во всех отношениях лучше, чем были”

– Этим летом GE объявила о реструктуризации своего бизнеса: 11 подразделений компании были преобразованы в шесть. В чем смысл данной трансформации?

– Мы исходили из того, что более простая структура компании позволит нам лучше взаимодействовать с клиентами и сократить расходы. Одно из подразделений GE называется “Инфраструктура”. Рассмотрим это на примере России. Внутри этой группы у нас объединяются энергетический бизнес, газовый бизнес, железнодорожный бизнес – практически все, чем мы занимаемся в России, сосредоточено в одной структуре. Что позволяет нам обеспечивать свободное взаимодействие между этими бизнесами, что, в свою очередь, дает возможность эффективнее взаимодействовать с правительственными структурами, а с другой стороны, такой способ взаимодействия значительно менее затратен.

– А не станет ли это первым шагом на пути к раздроблению компании?

– Не думаю, чтобы это когда-нибудь случилось. Наличие разных бизнесов в GE дает компании большое конкурентное преимущество. А трансформация нацелена на то, чтобы упростить структуру и снизить расходы.

– После этой трансформации у вас появилось три заместителя председателя совета директоров. Сразу начались спекуляции, что кто-то из них получил более широкие полномочия. Вас это не тревожит?

– Сейчас в компании 60 руководителей, которым по 40–50 лет, с которыми мы работаем вместе лет 20–25 и еще будем работать лет 10–15. Это команда, с которой не страшно бросать вызов конкурентам в любой стране мира. Это большая роскошь.

– GE объявила, что в рамках программы Ecomagination до 2010 г. ежегодные инвестиции в создание экологически чистых технологий составят 1,25 млрд евро (в 2004 г. на эти цели было выделено 600 млн евро). Чего вы рассчитываете достичь?

– Дело не в затратной части, а в том, что эти разработки позволят нам расти. Мы на самом деле много работаем над повышением эффективности использования энергоносителей и снижением количества вредных выбросов. У нас уже есть 17 наименований продуктов, которые мы относим к категории ecomagination. Из них уже 10 приносят определенный доход, и мы рассчитываем, что к 2010 г. таковых станет уже 20. То есть это направление у нас развивается со скоростью ориентировочно 15% в год. Это газовые турбины, двигатели, другие продукты, которые помогут нам обеспечить рост бизнеса в будущем.

– В Швеции только что запустили первый экологически чистый поезд. У вас подобные разработки ведутся?

– У нас есть двигатель-гибрид для локомотивов, который мы намерены вывести на рынок в США в 2006 г., а потом и на международный. Он более эффективный и с меньшим количеством вредных выбросов.

– II квартал этого года стал одним из наиболее удачных в истории GE. III квартал был не столь успешен. Почему?

– Да и III квартал был совсем неплох. Доходы выросли на 9%, а прибыль – на 16%. А во II квартале прибыль выросла на 18%. Так что все совсем неплохо. Мне как раз кажется, что наши финансовые показатели отличные.

– Как вы думаете, корректно ли оценивать такую крупную промышленную компанию, как GE, ежеквартально? Президент Porsche Венделин Видекинг, например, отказался предоставлять на биржу ежеквартальные отчеты, заявив, что оценивать компанию с таким длинным циклом производства, как в автопроме, ежеквартально бессмысленно.

– У каждой компании свои представления, как надо вести бизнес. Мы составляем квартальные отчеты, но при этом разрабатываем долгосрочную стратегию и объясняем это инвесторам. Инвесторам хочется отслеживать динамику каждый квартал, и я совсем не против такого подхода. Мне кажется, что сочетание долгосрочной перспективы и краткосрочных “контрольных замеров” вполне удачное и эффективное.

– Что вы думаете о фондовом рынке как способе оценки компании?

– Существуют разные способы оценки компании. Для инвестора важна рыночная капитализация. Менеджер должен отслеживать финансовые показатели. Сегодня наша прибыль в 2 раза превышает прибыль, которая была у нас, когда курс акций был выше, и трудно сказать, был менеджмент тогда лучше или хуже. Так что я скажу так: главная цель руководства компании – обеспечить рост бизнеса, рост доходов.

– Ну вот сейчас показатели компании отличные, а акции торгуются дешевле, чем четыре года назад. Не думаю, чтобы это положение вас сильно устраивало.

– Я был бы рад, если бы курс был выше. Но, в конце концов, сейчас мы во всех отношениях лучше, чем были. Так что остается верить, что со временем ситуация выправится. Последние 4–5 лет для всего рынка были непростыми.

“Высокие цены действуют на наш бизнес благотворно”

– А высокие цены на нефть – для GE это проблема или благо?

– При нынешних ценах на нефть компания чувствует себя лучше, поскольку, несмотря на сложности, связанные с ростом расходов на энергоносители, наш бизнес в значительной степени связан с энергосберегающими технологиями, а этот рынок стремительно развивается в условиях высоких цен на энергоносители. В какой-то момент цены на энергоносители взлетают так высоко, что потребитель пугается. Но не думаю, что мы уже дошли до этой точки. Пока высокие цены действуют на наш бизнес благотворно.

– GE будет участвовать в сооружении новой АЭС в США? Вы верите в ядерную энергетику?

– Мы этим занимаемся и будем заниматься. Если верить в диверсификацию энергетики – а мы в это верим – и в необходимость сокращения вредных выбросов – а в это мы тоже верим, – то приходится признать, что ядерная энергетика является одной из немногочисленных технологий, которая позволяет работать в обоих направлениях. Конечно, остаются вопросы безопасности, хранения отходов,. Но в любом случае ядерную энергетику сбрасывать со счетов нельзя.

– Американские кинокомпании пытаются бороться с российскими видеопиратами. Вы, как руководитель компании, владеющей киностудией Universal, пытались как-нибудь побудить российских официальных лиц активнее бороться с видеопиратством?

– Да. И продолжим работать в этом отношении и с Россией, и с Китаем, и с другими странами. Проблема воровства интеллектуальной собственности не менее серьезна, чем любое другое воровство. И если правительство стремится к тому, чтобы его страна вошла в систему мировой торговли, оно не должно потворствовать пиратству. Я думаю, что пиратство будет становиться одним из все более серьезных препятствий на пути развития торговли с развитыми странами. В этих странах очень серьезно относятся к проблеме защиты авторских прав.

– Почему были прерваны переговоры о приобретении компанией NBC Universal киностудии DreamWorks?

– Всегда трудно говорить о переговорах, которые еще не закончились. Полагаю, что это вопрос цены, сугубо экономический.

– Universal объявила, что выходит из СП с Paramount Pictures и вместо United International Pictures дистрибуцией ее фильмов по всему миру будет заниматься собственное подразделение Universal. Почему вы это сделали?

– Мы меняем стратегию. Это партнерство уже позволило добиться целей, которые мы ставили, когда его заключали.

– То есть вы полагаете, что сможете эффективнее работать в одиночку?

– Мне кажется, именно это и имело в виду наше руководство, принимая это решение. Распространение фильмов на международном рынке – это очень важная составляющая в структуре прибылей. Для нас принципиально быть в этом отношении безупречными.

“У меня нет контракта. Мне никто ничего не гарантирует”

– В 2004 г. зарплата Джеффри Иммельта, гендиректора GE, демонстрирующей устойчивый рост доходов и прибыли, составила $3 млн, бонус – $5,3 млн. У руководителя убыточной General Motors Рика Вагонера компенсационный пакет по итогам 2004 г. составил около $10 млн, убыточная Ford Motor дала своему гендиректору Биллу Форду компенсационный пакет в размере $22 млн. Вы считаете такое положение дел справедливым?

– Я не сравниваю свою зарплату с чьей-то еще, но при этом у меня есть ощущение, что за свою работу я получаю вполне справедливую компенсацию. У меня нет контракта, мне никто ничего не гарантирует, у меня есть лишь право работать завтра.

– Извините, я не понял, что значит “у вас нет контракта”.

– А у нас в GE вообще нет контрактов. Контракты мы заключаем только с сотрудниками NBC и Universal – т. е. в шоу-бизнесе, где без этого никак.

– А как же вы тогда регулируете свои отношения с работниками?

– Мы предоставляем им возможность делать то, что они хотят, и платим им за это. Те, кто добивается поставленной цели, получают вознаграждение, кто не добивается, получает меньше. Кто не в состоянии решать поставленные задачи на протяжении 2–3 лет подряд, должен уйти. То есть мы апеллируем к их интересам и кошельку. А персональные контракты расслабляют. Зарабатывать надо каждодневным трудом, а не благодаря прошлым заслугам. Но если топ-менеджер оказывается вынужден уйти, мы не хотим, чтобы он уходил с тяжелым сердцем, с обидой на GE, и выплачиваем ему зарплату за полгода.

– Как минимум один ваш сотрудник затаил обиду. Как продвигается судебный процесс с Марселем Томасом, главой подразделения GE, выпускающего авиакомпоненты, который обвиняет компанию в том, что черные работники GE получают меньше своих белых коллег из-за цвета кожи, и выдвинул иск на $450 млн?

– Мы считаем, что Томас не прав. Процесс идет, он непростой, но мы уверены, что сможем защитить свое доброе имя.

– Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать топ-менеджер?

– Самодисциплиной. Кроме того, следует постоянно учиться. Надо любить свою работу, уметь ладить с людьми, уметь с ними работать. И надо обладать огромным запасом энергии, чтобы много работать.

– Сколько времени вы даете топ-менеджеру на то, чтобы он проявил себя?

– Если человек чувствует себя уверенно, он не совершит одну ошибку дважды. Обычно я даю человеку год. Иногда – несколько лет на то, чтобы он смог реализовать свой потенциал. Но если человек утрачивает веру в себя, начинает винить других, повторяет одни и те же ошибки, такому я вообще не даю никакого времени. Этот рецепт действует независимо от размеров компании. Людям требуется время, чтобы созреть.

– Окончив колледж, вы оказались в компании Duncan Hines за соседним столом со Стивом Баллмером, нынешним гендиректором Microsoft. Вместо того чтобы пытаться получить звание “лучший сотрудник месяца”, вы с Баллмером развлекались игрой в бумажный баскетбол. И кто чаще попадал в мусорную корзину?

– (Смеется.) У нас чаще была ничья.

– А когда вы последний раз играли в американский футбол?

– (Смеется.) Много лет назад. В университете.

– Скучаете по игре, по тому времени, когда были капитаном команды?

– Да я и сейчас занимаюсь почти тем же. По крайней мере азарт я испытываю такой же, что и от игры в футбол. Только вот форма другая.

– Вы говорите, что работаете по 100 часов в неделю на протяжении уже 24 лет. Оно того стоит?

– Безусловно! Я люблю свою работу, я чувствую себя частью компании. Но при этом у меня чудесная жена, чудесная дочка – у меня в жизни есть и другие вещи, очень для меня важные. Если вы в достаточной степени организованы, то можете много работать, но при этом заниматься и другими вещами, которые вам интересны.

– Но вы проводите 60% ночей вне дома. Вы уверены, что Андреа и Сара счастливы?

– А другой жизни у них и не было. Мы к этому уже привыкли. И если я вдруг ночую дома 4–5 дней подряд, то жена говорит: “Что-то ты задержался, пора собирать чемоданы”. (Смеется.)

– Я думаю, что знаю, какой период был самым сложным в вашей карьере – середина 90-х гг., когда вы возглавляли GE Plastics Americas и вам долго не удавалось вернуть подразделение к прибыльности. А когда был лучший период?

– Сейчас. То, чем я занимаюсь, – это просто сказка. Я каждый день узнаю что-то новое, я вполне счастлив.