Олег Астафуров, гендиректор “Центра внедрения “Протек”
Лекарственный рынок в России – один из самых таинственных. Аналитики гадают, почему удвоились продажи настойки боярышника, вышедшей на 1-е место по объемам продаж в первом полугодии 2005 г. и опередившей виагру. Не менее загадочны участники рынка: годовая выручка лидеров – компаний “Протек” и “СИА Интернешнл” – превышает $1 млрд, но их не стремящиеся к публичности владельцы пока не торопятся выводить свой бизнес на фондовый рынок, поддавшись всеобщему увлечению. “Нам хватает денег на развитие”, – объясняет гендиректор “Протека” Олег Астафуров. В интервью “Ведомостям” Астафуров рассказал о своем отношении к иностранным менеджерам, Федеральной службе по контролю за оборотом наркотиков, программе монетизации льгот и конкурентам.
– С чего начинался ваш бизнес?
– Компания была основана в очень “романтический” период – в 1990 г. – двумя сокурсниками по МФТИ Вадимом Якуниным и Григором Хачатуровым. Название “Центр внедрения “Протек” придумал Вадим. Мы все закончили этот институт, факультет физической и квантовой электроники, но я учился на курс старше. После учебы Вадим и Григор ушли в бизнес, а я пошел по научному пути, решил защищать диссертацию. В фирму меня пригласил Вадим в 1993 г. Мы случайно встретились, и я попросил у него взаймы денег. Тяжелое время было, в лаборатории зарплату не выплачивали уже полгода. Он предложил прийти и заработать.
– И чем вам пришлось заниматься?
– Изначально “Протек” занимался оптовой торговлей бытовой техникой, компьютерами, программным обеспечением и венгерскими винами, а также туризмом – отправляли туристические группы в Польшу, Венгрию и Турцию. Мы были успешны, но случай заставил нас заняться лекарствами. Как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло. В начале 1992 г. у одного сотрудника серьезно заболел один из родственников. Мы стали бегать по аптекам, однако найти нужный препарат так и не смогли. Помогли венгерские коллеги с винного рынка, которые порекомендовали нас компании Gedeon Richter. Они и стали нашим первым партнером, а мы – дистрибутором их лекарств. Первая партия состояла из 200–300 наименований самых востребованных лекарственных средств, а от торговли и туризма мы постепенно отказались.
– Был ли в истории компании кризисный момент?
– На всех российских компаниях отразился финансовый кризис 1997–1998 гг., и “Протек” не стал исключением. Кризис уничтожил многие компании, но нам удалось выжить. Зарубежные поставщики пошли навстречу, и мы смогли реструктурировать долги.
– Что собой представляет компания сейчас?
– Мы стали крупнейшим в России дистрибутором лекарственных средств, контролируем не менее 25% рынка. У нас постоянно в наличии более 10 000 наименований лекарственных средств, включая биодобавки, лечебную косметику, медицинские приборы домашнего использования. Когда я пришел в компанию, там работало 15 человек, сегодня нас около 7000. Общая площадь складских помещений – больше 100 000 кв. м по всей России, из них примерно 25% расположены в Москве. Каждый день примерно 35 000 аптек получают от нас товар, причем иногда по нескольку раз за день. Практически все заказы поступают через Интернет.
– В прошлом году вы построили фармацевтический завод под Сергиевым Посадом. Будете выпускать собственные лекарства?
– Там производятся препараты диклофенак, винпоцетин и пирацетам. Совокупная мощность линий – 130 млн ампул в год. Но мы не ставим целью вывод на рынок собственных брэндов. Мы упаковываем продукцию Schering AG, Sanofi-Aventis, Lek, KRKA. Объем инвестиций в проект составил около $50 млн.
– С какими финансовыми результатами “Протек” планирует закончить 2005 год?
– По итогам прошлого года денежный оборот составил $1,2 млрд. Динамика прироста – 25–30% ежегодно. По нашему прогнозу, к концу года оборот достигнет $1,6 млрд.
– Бизнес рентабельный?
– У нас рентабельность практически такая же, как у мировых дистрибуторских компаний, – 2–3%.
– С таким большим оборотом не хотите выйти на фондовый рынок, перестать быть закрытой компанией?
– Я не согласен с такой постановкой вопроса. В тени находятся те компании, которым есть что скрывать, а нам скрывать нечего. “Протек” – закрытое акционерное общество, но мы проводим международный аудит у PricewaterhouseCoopers. Идею выхода на биржевые рынки мы держим в голове, но это не задача завтрашнего дня. Сейчас нам хватает денег на развитие за счет собственных средств и стандартных инструментов кредитования.
– Можете назвать своих акционеров?
– Основной пакет принадлежит группе юридических и физических лиц. Причем менеджеры “Протека” не являются ее акционерами. В 2001 г. наш венгерский партнер Gedeon Richter стал владельцем 4% акций “Протека”, но не думайте, что это была финансовая сделка. Они являются нашим основным кредитором. Я бы оценил их риски больше чем в $50 млн. Доля в компании дает им определенные гарантии.
– Многие крупные российские компании приглашают западных менеджеров. Вы не собираетесь?
– Это мода, которая скоро пройдет. Хорошие менеджеры в Россию не поедут, они и на Западе хорошо устроятся. Едет в основном средний уровень руководителей, и я, встречая их по бизнесу, понимаю, что они работают не так эффективно, как лучшие российские. Менталитет у нас не совпадает. Не думаю, что в руководстве “Протека” в ближайшее время появятся иностранцы. Мы в состоянии справиться своими силами.
– А основатель компании Вадим Якунин владеет акциями “Протека”?
– Он председатель совета директоров “Протека” и владеет долей в фирме. Ее размер мне не известен.
– Вам не кажется, что отсутствие жесткой конкуренции отнимает у компании стимулы для развития?
– Стимулов для роста нам хватает, как и конкурентов. Если говорить о дистрибуции в целом, то в каждом сегменте лекарственных средств свои лидеры. Взять, например, онкологические препараты, здесь ни “СИА”, ни “Аптека-Холдинг”, ни даже “Протек” не составляют конкуренции компании “Евросервис”. Она занимает очень узкую нишу и выстроила свою технологическую цепочку от производителя до конечного покупателя. Одна упаковка подобного препарата может стоить сотни долларов, их перевозят самолетами, иногда индивидуально за два дня от производителя к больному. Наша же стратегия в том, чтобы быть на этом рынке во всех нишах с значительной долей, не обязательно доминирующей. Мы всю область здравоохранения рассматриваем как поле для действий. “Протек” сейчас в состоянии занять 1-е место во всех нишах лекарственных препаратов, резко снизив цены. Но при этом мы будем работать в ноль, а завтра разоримся. Лидер – это тот, кто в состоянии просчитать свое будущее на 10 лет вперед, а мы хотим здесь быть всегда.
– А почему производители или аптечные сети не создадут собственную систему дистрибуции, отказавшись от ваших услуг?
– Не думаю, что такое возможно. Некоторые российские предприятия – ICN, ЗАО “Время” – несколько лет назад пытались выстроить собственные системы дистрибуции, но у них плохо получилось. Технологии управления слишком разные. Кроме того, чтобы сегодня создать эффективную систему дистрибуции, надо вложить огромные средства. Не у всех производителей или аптечных сетей есть возможность отвлечь от основного бизнеса сотни миллионов долларов.
– Как у компании складываются отношения с контролирующими органами – Минздравом, таможенниками?
– Нормально. Проблем нет, но есть задачи, которые необходимо решать. По данным Союза профессиональных фармацевтических организаций, доля контрафактной продукции составляет 7–8%. Сертификация как метод контроля качества лекарств идеологически устарела. За качество продукции должен отвечать не дистрибутор, а производитель, как во всем мире. Эта задача требует сильной воли и решимости в вопросе реформы здравоохранения. А с Федеральной таможенной службой (ФТС) мы работаем давно. Уже более года у нас действует уникальная технология таможенного оформления лекарств: товар, прибывший в Россию, загружается в специальные ячейки нашего склада, особым образом блокируется, одновременно проходя и таможенную очистку, и сертификацию. Так мы намного меньше времени тратим на неторговое состояние товара.
– Какие лекарственные препараты сейчас наиболее популярны?
– Это стандартная группа сердечно-сосудистых препаратов, анальгетики, препараты, предназначенные для лечения желудочно-кишечного тракта.
– Как вы считаете, почему схема с участием страховщиков в системе дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО) льготников не заработала с 1 января и пришлось срочно изобретать новую?
– К этому вообще никто не был готов, и прежде всего сами страховые компании. Ни законодательства, ни юридически выделенных понятий, которые бы обслуживали это поле, не было создано. Механизм, когда здоровый человек платит за больного, прописан не был. Так же, как понятие “страховой случай” – это когда человек в больницу попал или у него просто насморк? Нет перечня заболеваний и стандартных схем их лечения, т. е. отсутствует критерий оценки правильности действий врача.
– Что же делать?
– Для начала собраться вместе врачам, юристам, страховщикам, финансистам и обсудить проблему. Я уверен, что за два-три года в этой области произойдут какие-то положительные изменения. Все понимают, что страховую схему в системе ДЛО вводить надо.
– Как по-вашему, является ли новая система тендеров для участия в ДЛО более эффективной?
– Конечно, она будет эффективной, ведь сутью старой системы было отсутствие всякой системы. По-моему, это было чисто политическое решение – любыми средствами запустить программу. Провести тендер среди фармацевтических компаний Росздравнадзор должен был бы и в прошлом году, но сделать это не успели, и поставщиков просто назначили. Теперь конкуренция будет нарастать, но зато мы сможем застраховаться от нехватки товарных запасов. Это нормально.
– Почему в программе ДЛО вы закупаете всего лишь 30% российских препаратов, а 70% – иностранных? Разве российские препараты не дешевле?
– Что и у кого закупать для этой программы, определяет не дистрибутор, а Минсоцздрав. Адресуйте этот вопрос главе Росздравнадзора. Это ведомство работает с производителями и врачами, они контролируют и организуют весь процесс. Дистрибутор получает задание – нужны такие и такие препараты. Кстати, цена поставки и закупки определяется тоже не нами.
– А есть ли какая-то стратегическая цель у “Протека”, которой вы хотите добиться?
– Мы планируем укреплять все три направления нашей деятельности: дистрибуцию, производство и розницу. Главной задачей развития дистрибуции будет ввод новых логистических мощностей – складов, оборудования. Например, помещения в 3000–4000 кв. м мы превратим в 7000–10 000 кв. м. Это предполагает серьезные инвестиции – от $50 млн до $100 млн. Сейчас мы ведем строительство центрального склада в Пушкинском районе Подмосковья размером 50 000 кв. м. Общий объем инвестиций – до $70 млн. Этот склад будет снабжать все региональные филиалы. В ближайшие 3–5 лет компания инвестирует не менее $100 млн собственных и заемных средств в развитие аптечной сети “Ригла”. Уже в следующем году количество розничных точек увеличится с 240 до 320, а к 2009 г. их будет не меньше 500. А производственное направление потребует еще не менее $50 млн в ближайшие пять лет на расширение мощностей и увеличение количества выпускаемых препаратов.
– Торговля лекарствами – это бизнес, опасный для жизни?
– Торговля лекарствами не более опасный бизнес, чем торговля продуктами питания, например.
– А как у вас складываются отношения с Федеральной службой по контролю за оборотом наркотиков (ФСКН)?
– Мы наркотическими препаратами не торгуем. Но мы продаем сильнодействующие лекарства. А с ФСКН нас связывают только рабочие вопросы. Как правило, они просят нас предоставить для сверки данные о количестве проданных аптеке препаратов. Это не какой-то криминал. Вообще, ни дистрибуторы, ни врачи не любят связываться с сильнодействующими препаратами. Слишком большая ответственность, и слишком слабо все прописано в законах. Вспомнить хотя бы нашумевшее дело ветеринаров.
– Что вы делаете с просроченными лекарствами?
– Вариантов несколько. В среднем срок годности препаратов – два-три года, но не надо думать, что сразу после его истечения они станут ядом. Они станут менее эффективными. Когда проходит половина срока годности препарата, мы снижаем цену. Если же срок истек, то лекарство утилизируется на специальных заводах.