Александр Несис, гендиректор группы “Ист”
За последний год группа “Ист” избавилась практически от всех своих наиболее известных активов. Продажа Балтийского судостроительного завода, золотодобывающей компании “Полиметалл” и транспортного подразделения “Интертерминал”, по оценкам аналитиков, позволила акционерам “Иста” заработать около $1 млрд. Зачем владельцу контрольного пакета “Иста” Александру Несису вдруг понадобились деньги? В интервью “Ведомостям” Несис рассказал, как он собирается потратить миллиард, чем ему не нравятся IPO и почему национализация вредит бизнесу.
“Я хочу получить деньги, а не ждать несколько лет”
– По оценкам аналитиков, после IPO капитализация “Полиметалла” могла достигнуть $2 млрд. Почему вы продали компанию, не дождавшись IPO, хотя потратили много усилий на его подготовку?
– Биржа – это способ получить деньги за предприятие в течение лет пяти. Поэтому мы рассчитали разумный дисконт за моментальную 100%-ную монетизацию актива. Если продолжать сидеть на активе только потому, что он есть, то это пенсия. Актив нужно покупать и держать до тех пор, пока знаешь, как изменить его стоимость. Купить актив – это как забеременеть, потом необходимо изменить его качество, а потом продать – это как родить. Деятельность “Иста” – это поиск идеи, создание плацдарма, команды, потом реализация идеи и продажа продукта. Мы считаем себя девелоперами в широком смысле этого слова. Я не просто прихожу управлять текущим бизнес-процессом, а ищу идею, которая может качественно изменить стоимость актива.
– Какую же идею вы реализовали в “Полиметалле”?
– “Полиметалл” – очень успешный проект. На территории России имелось большое количество объектов с незавершенными геологоразведочными работами, в которые уже вложены большие деньги. В тот же момент в Средней Азии разваливались предприятия по добыче урана, на которых было огромное количество хороших специалистов. Мы поняли, что можно одним махом создать высокопрофессиональную команду. Качество менеджеров, занимавшихся добычей урана, было на порядок выше, чем качество менеджеров в Министерстве цветной металлургии. Сложив эти две идеи, мы поняли, что можно недоразведанные месторождения довести до состояния производства и продажи золота. В декабре 1995 г. мы привезли первых трех инженеров из Узбекистана и создали свою геологическую экспертизу. Все. Дело сделано. Предприятие есть – и только вопрос, когда продавать и почем. Максимум цены на золото угадать невозможно – это казино. Что можно получить на бирже? На бирже можно продать 15% акций. А с остальными 85% что делать? Идея-то уже реализована, и я хочу получить деньги, а не ждать несколько лет. Мой продукт – не золото и не корабль, а предприятие.
– Что ж, больше идей для “Полиметалла” не осталось?
– Выйдя на биржу, можно было сказать, что у меня самая высокая эффективность геологоразведки за счет геологической недоизученности России. Вся Северная Америка и Австралия перекопаны, и вкладывать в разведку можно сейчас только в Южной Америке и России. Но играть в вероятность нахождения крупного объекта мне не нравится – не хочу играть в вероятности. Вторая идея – консолидация с крупными активами. В России всего три актива, соразмерных по величине с “Полиметаллом”, – Сухой Лог, Нежданинское и Майское. Но если переход актива из рук в руки пройдет по рыночной стоимости, то сверхприбыли для меня не будет. К тому же, если даже дождаться конкурса по Сухому Логу, все равно не получишь конфету. Это огромный объект, требующий огромной работы. Сухой Лог – это казино, выигрыш в котором зависит от слишком большого количества факторов. Когда мы шли в Магадан, мы точно знали, что это не проигрыш.
– Сколько вы инвестировали в “Полиметалл”?
– В покупку лицензий – очень мало. Желающих купить права на месторождение в 700 км севернее Магадана не нашлось. Эти права стоили копейки. В строительство объектов мы в течение 10 лет вложили около $300 млн. Самое сложное было организовать технологический процесс на столь отдаленных территориях со сложнейшими климатическими условиями.
– Сделку по продаже “Полиметалла” оценивали в $930 млн. Это действительно так?
– Эта оценка близка к истине.
– Какова была схема сделки? Что именно приобрел Сулейман Керимов?
– “Нафта-Москва” купила 100% акций “Полиметалла”. На балансе “Полиметалла” в момент сделки находились инжиниринговая структура и пять базовых производственных объектов. Перед сделкой геологические активы, которые находятся в Чите, Красноярске и Свердловской области, были выведены из “Полиметалла”, и сейчас мы их тоже продаем.
– Покупателем этих активов тоже будет Керимов?
– Может быть, и он. Не могу сообщить пока подробности, но могу сказать, что “Полиметаллу” эти месторождения нужны.
– А каковы их прогнозные запасы?
– Я не хочу комментировать прогнозы. Это не моя задача, для этого нужно быть профессиональным геологом.
– Какую долю от стоимости “Полиметалла” составляют оставшиеся у вас неразработанные месторождения?
– Когда два бизнесмена договариваются о покупке-продаже геологических активов и при этом оба не геологи, то договоренности достигаются по очень сложной схеме. Именно поэтому мы расчленили сделку. Переговоры не завершены.
– Много ли у вас было претендентов на покупку “Полиметалла” и можете ли вы их назвать?
– “Полиметалл” находился в состоянии горячего пирожка. Предложений было много. Называть претендентов не буду, но могу сказать, что среди претендентов были золотодобывающие гранды мирового уровня. С некоторыми из них мы дошли почти до самого конца.
– Почему же вы предпочли Керимова, который никогда не занимался добычей драгметаллов?
– Он для нас оказался самым комфортным покупателем, поскольку единственный смог предложить деньги сразу и быстро.
– Насколько успешно он сможет развивать “Полиметалл”?
– А это надо у него спрашивать. Может быть, он захочет приобрести новые активы, может быть, слить компанию с кем-то из мировых грандов. Не знаю его планов.
– Ваш младший брат Виталий Несис надолго останется генеральным директором “Полиметалла”? Или после передачи дел он вернется в “Ист” в каком-либо качестве?
– Виталий сам хочет довести компанию до IPO. Ему это интересно. А дальше – как получится. Хотя я не знаю: вдруг новые владельцы “Полиметалла” откажутся от IPO или перенесут его сроки.
“Я с государством-партнером идти не хочу“
– Вы покупали Балтийский завод два раза и два раза его продавали. Каковы причины вашего выхода из судостроения в этом году? Бывший гендиректор Балтийского завода Олег Шуляковский уверяет, что сейчас в России судостроения как бизнеса вообще нет.
– В первый раз мы купили его с идеей удержать предприятие на плаву до заключения экспортного контракта. Очень тяжело было, но мы держали его пять лет. В момент заключения контракта с Индией качество собственности изменилось. Контракт состоялся, стоимость завода изменилась, и мы посчитали идею реализованной – надо было актив продавать.
Когда мы второй раз пришли на завод в 2000 г., идея была – консолидация отрасли. После развала СССР было очевидно, что судостроительные мощности были значительно больше, чем платежеспособный спрос Минобороны и зарубежных стран. “Северная верфь” и Балтийский завод – немногие из выживших, но их разобщенность формировала нездоровую конкурентную среду не на рынке, а за доступ к административному ресурсу. Нужна была консолидация. Допустим, Балтийский завод стоит 3 руб. и “Северная верфь” стоит 3 руб. Но в момент их объединения общая стоимость составит не 6 руб., а 10, т. е. премия консолидации – 4. Мы пытались договариваться с Борисом Кузыком, но актив попал Межпромбанку, с которым у нас сложились нормальные конструктивные отношения. В момент продажи надо было только понять, кому принадлежит дополнительная стоимость, возникшая в момент консолидации, т. е., грубо говоря, как делить те самые 4 руб. Мы остались очень довольны сделкой, поскольку Балтийский завод мы продали, получив хорошую долю премии за консолидацию.
– И что Межпромбанк будет с этими заводами делать?
– Чтобы развивать военное судостроение, нужно слишком сильно взаимодействовать с государством. А скорость движения колонны определяется скоростью движения самого медленного элемента. Более медленного и неэффективного партнера, чем государство, представить себе невозможно. Но этот партнер присутствует на всех этапах строительства военного корабля, он определяет скорость развития этого бизнеса. Поэтому было принято решение: идея консолидации доводится до логического завершения, а дальше я с государством-партнером идти не хочу. Это не значит, что идти невозможно, но мне не интересно, так как есть более эффективные бизнес-идеи.
– После продажи завода его гендиректор Олег Шуляковский объявил о своей отставке. Он останется в структурах “Иста”, или вы расстанетесь с ним, несмотря на более чем 20-летнюю дружбу?
– У меня действительно отношения с Шуляковским складывались с 1985 г., и разойтись мы с ним не можем никак. Я очень уважаю Олега Борисовича, который был моим начальником на заре карьеры. В какой-то форме мы будем с ним работать. Пока не знаю в какой, поскольку окончательно нет решения о реорганизации управляющих органов “Иста” в связи с изменившейся ситуацией.
– А были ли претенденты на Балтийский завод кроме Межпромбанка?
– Были. Однако Межпромбанк оказался для нас идеальным партнером, иначе структура сделки значительно бы усложнилась. Первым этапом сделки было соглашение [с Межпромбанком] о разделе военного и гражданского рынков. После того как мы получили деньги, мы перешли ко второму этапу – поиску покупателя, которому нужен был бы завод, строящий только гражданские суда. Но в результате мы пришли к соглашению с Объединенной промышленной корпорацией [Межпромбанка].
– А сколько вы получили за отказ от военного судостроения?
– Сумму не назову. Скажу, что мы продали опцию на ближайший индийский контракт. Эту компенсацию мы рассчитывали, исходя из рентабельности выполнения контракта и представления о возможной рентабельности строительства фрегата для российского ВМФ. То есть мы подсчитали, сколько можно на этом заработать, и с дисконтом продали эту позицию Межпромбанку.
– Сколько вы всего вложили в Балтийский завод, включая покупку акций предприятия? Гендиректор Олег Шуляковский называл сумму в $40 млн, за которую вы в 2000 г. купили пакет у завода. И сколько вы заработали на выходе?
– Цифру я не назову, но рентабельность проекта оказалась очень высокой.
– В 2001 г. вы на тендере получили заказ на строительство двух эсминцев для Китая стоимостью около $600 млн. Однако заказ исполняет “Северная верфь”. Почему вы упустили тогда этот заказ?
– Если бы государство приняло грамотное решение, то эсминцы строились бы на Балтийском заводе. Последствием такого решения стала бы консолидация отрасли уже тогда, а не сейчас, спустя почти пять лет. Надо было принять ответственное решение, но предпочли ничего не менять. Причина – боязнь чиновников отвечать за решения, которые меняют сложившиеся традиции.
– У вас еще остались два судостроительных НИИ после продажи Балтийского завода. На них уже нашлись покупатели?
– Нет, покупателей еще нет, но продадим обязательно.
– С 1998 г. существует план по объединению петербургских верфей с переносом производства на одну из них и расчисткой территории другой. На ваш взгляд, какой завод – Балтийский или “Северная верфь” – должен стать основной судостроительной площадкой?
– Если бы в 2001 г. мы смогли договориться с Кузыком о покупке “Северной верфи”, то, несомненно, стали бы концентрировать судостроение на одной площадке. И заложили бы китайские эсминцы на Балтийском заводе. На нем существует много производств, которых нет на “Северной верфи”, и он способен строить военные корабли любых типов.
“Последнее, что я продам, – долю в Номос-банке”
– За сделки по продаже Балтийского завода и “Полиметалла”, по оценке аналитиков, вы получили около $1 млрд живых денег. Куда вы собираетесь их инвестировать?
– Это пока секрет. Если я сейчас скажу, какой актив меня интересует, его цена мгновенно возрастет. Есть ряд идей, по которым решение будет принято весной. Могу сказать только об идеях, которые сейчас уже находятся в процессе реализации. В следующем году мы запустим завод по выпуску феррохрома в Тихвине стоимостью более $100 млн. Сейчас мы находимся в стадии рабочего проектирования и надеемся в следующем году начать строительство завода по производству грузовых вагонов в Тихвине с общими инвестициями $500 млн. Хотя еще не все согласования пройдены. На этом рынке сейчас только один крупный игрок – ФГУП “Уралвагонзавод”. Поскольку это государственная собственность, то он работает с низкой эффективностью. Нас такой конкурент полностью устраивает. Мощность нашего завода составит 10 000 вагонов в год, а первый вагон получим в 2009 г. Хочется иметь дело только с частным бизнесом, а не с государством, поэтому я рассчитываю на потребности альтернативных перевозчиков. Сейчас рынок – около 40 000 вагонов в год. Причем около 80% новых вагонов покупают частники, а не РЖД. Кроме того, мы сейчас вступаем в права собственности на Братском заводе ферросплавов.
– На новые проекты пойдут деньги, которые вы выручили за продажу “Полиметалла” и Балтийского завода?
– Частично. Будем смотреть, какие условия кредитования на рынке, и диверсифицировать риски.
– В качестве собственников “Иста” называли вас, Михаила Суслова и Алексея Гудайтиса. Кто сейчас является бенефициаром компании?
– Более широкий круг лиц. Не буду называть фамилии, только скажу, что у меня контроль.
– Действительно ли один из основателей “Иста” – Михаил Суслов покинул группу в прошлом году? Почему это произошло?
– Да, Суслов действительно ушел. Причины не буду пояснять.
– У “Иста” был свой логистический бизнес – складской центр в районе петербургского порта. Однако вы его продали бывшему зампредседателя правления МДМ-банка Юлиану Краснопольскому. Почему и этот бизнес вам стал неинтересен?
– Была идея построить логистический центр. Как только мы его построили и надо было начинать им управлять, мы закончили свою часть работы. Это бизнес, где нужно все время контролировать ситуацию на месте. Поэтому мы договорились с Юлианом Краснопольским, который сначала пришел как управленец, а потом выкупил этот бизнес. Транспортно-логистический бизнес сейчас не является стратегией “Иста”, поэтому недавно мы продали и свою долю в транспортной компании “Инкотек”. Ее выкупил менеджмент компании.
– Какая доля у вас была и за сколько вы ее продали?
– Это уже не важно: продали – и теперь ее у нас нет.
– Может, вы и долю в Номос-банке продадите?
– Если я решу уйти на пенсию, то последнее, что я продам, – долю в Номос-банке. Вместе с менеджментом у нас там контроль. У нас давняя история взаимодействия с Номос-банком, и, каким бы мы бизнесом ни занимались, финансовый агент нужен в любом случае. Мы хорошо банк знаем, понимаем, что он может. Мы можем отдавать банку на аутсорсинг организацию финансирования проектов. Он нас полностью в этой роли устраивает. У него более широкие функции, чем выдача кредитов.
– Как вы относитесь к процессу национализации крупного бизнеса – “Юганскнефтегаза”, “Сибнефти”, Промышленно-строительного банка?
– Резко отрицательно. Государство – самый неэффективный собственник. У государственного менеджера нет никакого стимула. Он не собственник и работает только на текущую прибыль, которую он может осязать, только пока он сидит в этом кресле. Он не будет задумываться о том, что эффективно в ближайшие 15 лет. Он столько не просидит президентом нефтяной компании. То есть все интересы таких управленцев краткосрочные: сделать прибыль, получить грамоту и медаль. О бизнесе никто задумываться не будет.