СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Ловите слабые сигналы
Дело было лет 20 назад. Я стажировался на одном из заводов Volvo. Но не там, где делают знаменитые автомобили. Это был тракторный завод в шведском городе Эскильстуна. Изучал там бесконвейерную поточную сборку. Увиденное меня захватило, я забрасывал менеджеров и рабочих непрерывным потоком вопросов. Многие мои вопросы оказывались бессмысленными. Но один из них неожиданно открыл мне одну из тайн менеджмента. Как-то за обедом в огромной заводской столовой я спросил двух местных руководителей – спросил совершенно наугад: “А что, если ваши трактора на рынке не пойдут?” Мой собеседник, спокойно ковыряя вилкой в тарелке, ответил, устав от моих постоянных допросов: “Да, если это случится, у нас есть план перевода наших капиталов в норвежскую нефть”. Я чуть не поперхнулся – ничего себе маневр! Представляете – для советского человека? Тут одна отрасль, там – другая, здесь своя страна, там – чужая. Но вечером в гостинице, успокоившись и обдумав этот ответ, я увидел его подлинный смысл: они готовы к возможным неудачам.
На одном электронном заводе в Москве я провожу работу с управленческой командой. Предлагаю им назвать причины трудностей на их предприятии. Ответы записываю на флип-чарт. Трудностей оказалось 16. Мой второй вопрос к ним: “Предположим, не вы автор этого текста – его создал другой человек. Как бы вы могли охарактеризовать его автора, судя по написанному?” Началось обсуждение: дескать, он компетентный, информированный, заинтересованный, думающий и проч. И только один громко и четко произнес, как припечатал: “Да ведь он все причины своих трудностей видит вне завода”. И в самом деле – там были жалобы на законы, власти, поставщиков, клиентуру, посредников, конкурентов и даже на бывшего директора. Ни одна из причин трудностей не оказалась внутренней, связанной с компетентностью руководства, качеством управления, особенностями персонала, оргструктуры и т. п.
Другой пример. Вот мой диалог с руководителем одной крупной преуспевающей компании. Он охотно, явно излучая успех, рассказывал о достигнутых вершинах – было интересно. Пробую повернуть его к проблемам – совсем неинтересно. Какие-то мелочи, случайности. Тогда я спросил: “Давайте представим, что прошло 15 лет. Некий аспирант изучает в архивах историю вашей отрасли и обнаруживает, что в 2005 г. в Москве процветала такая-то фирма. Как вы думаете, какие причины исчезновения вашего бизнеса аспирант обнаружит?” Недоумение, почти обида: “Ну почему же мы исчезнем? Нет, мы будем развиваться и дальше”. – “И все же давайте представим, какими могут быть эти причины?” Нехотя начинает перечислять: “Большевики придут к власти, нечестная конкуренция, криминал”. – “Но это причины внешние, а внутренние возможны?” Тут мой собеседник задумался всерьез и назвал одну проблему, над преодолением которой мы и стали с ним потом работать. Вот она: нарастающие разногласия по стратегии бизнеса между совладельцами.
Чтобы вовремя упреждать любые кризисы, необходимо уметь видеть их предвестников – ловить слабые сигналы: признаки нарастающих проблем, факты, события, которые не улавливаются менеджментом, не доходят до него или же не оцениваются вовремя как значимые. И только когда эти слабые сигналы становятся сильными, грозными проблемами, менеджмент спохватывается и начинает с опозданием бороться с ними, как с пожаром.
Если вы и знали что-нибудь о PanAmerican, то наверняка уже успели забыть. В свое время я должен был лететь из Нью-Йорка в Вашингтон на ее самолете. В течение почти трех часов откладывали вылет – каждый раз на 20 минут, доводя пассажиров до белого каления. И когда наконец мы взлетели, мой сосед в салоне, деловой человек, опаздывавший на важные переговоры, говорил мне в гневе: “Вы думаете, там, в штаб-квартире этой компании, что-нибудь узнают о наших страданиях здесь? Уверен, что нет. Это типично для монстров. Увидите, они плохо кончат”. Его правота подтвердилась через пару лет. PanAm обанкротилась, а ее преемница Delta так и не вышла из середнячков.
В одной российской успешной компании у меня была назначена встреча с генеральным директором. Секретарь проводила меня в комнату переговоров, и на несколько минут я остался там один. По профессиональной привычке начинаю рассматривать стену, сплошь увешанную рекламой этой фирмы. Входит генеральный со своим заместителем: “Что, интересуетесь? Ну и как?” Обмениваемся визитками, рассаживаемся, я отвечаю: “Кажется, у вас есть проблемы с партнерами?” – “Проблемы с партнерами? Что вы имеете в виду?” – “Но ведь что-то дает основания этой рекламной фирме доверять работу с вами своему самому слабому сотруднику”. – “Почему вы так решили?” – встревожился мой собеседник. “Смотрите сами: на этом листе деепричастный оборот не выделен запятыми, а здесь написано “в течении 12 лет”, вот еще и еще”. Генеральный мрачно переглянулся с замом и в сердцах заговорил: “Вы знаете, еще года четыре назад мы бы этого не пропустили, ко всему относились требовательно, а теперь какое-то состояние всеобщего попустительства как внутри, так и во внешних связях”. И я задал новый вопрос: “Как вы думаете, а кто еще из ваших партнеров считает, что с вами так можно?”
Успех – зона повышенного риска. Я заметил, что на этой стадии у руководства снижается восприимчивость к слабым сигналам. Достигнутое принимается как постоянное, ослабляется обратная связь от периферии бизнеса. Сколько мы видим вокруг фирм, которые выстраивают неплохую связь от своих дилеров и филиалов, но многие ли из них тянут обратную связь дальше – от конечного потребителя? Ловите слабые сигналы. Это помогает.