НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Как руководить пожарами

На кого хотят быть похожи руководители лучших российских компаний? Этот вообще-то наивный вопрос не попадает обычно в интервью, и можно только догадываться, на чей опыт могут опираться те или иные руководители в период кризисов. Прочитав вторую книгу из серии “Классика Harvard Business Review”, многие читатели найдут для себя ответ на этот вопрос и узнают, как должен действовать менеджер в условиях кризиса.

Я уверен, что многим будет интересно сравнить свои методы выхода из тяжелых ситуаций с теми, что применил генеральный директор крупнейшей в Италии энергетической группы Eni Франко Бернабе. Что можно почерпнуть из его богатейшего опыта? Во-первых, следует внимательно изучить стратегию реформирования крупной компании. Став во главе Eni в 1992 г., он обозначил главную цель – перевод Eni “из политической трясины в чистый, ориентированный на рынок бизнес, готовый к своему первому публичному предложению акций”. В интервью профессору Гарвардской школы бизнеса Линде Хилл и главному редактору HBR Сюзи Уэтлауфер он подробно рассказал, как всего за шесть лет он превратил эту обремененную долгами, находящуюся в собственности правительства и управляемую исходя из политических соображений организацию в конкурентоспособную и прибыльную публичную корпорацию. Замечу, что Eni, объявившая в 1992 г. об убытках в $554 млн, в 1998 г. получила прибыль в $3 млрд.

Во-вторых, Бернабе совершенно не похож на типичного российского топ-менеджера. Например, возглавив компанию, Бернабе остался верен своим принципам и не изменил уклад жизни. В интервью он мимоходом заметил, что мог бы, будучи руководителем одной из крупнейших корпораций страны и одним из самых влиятельных людей Италии, наслаждаться множеством льгот. Но он жил в том же доме, в котором жил прежде, водил тот же автомобиль, по-прежнему ходил на работу пешком и “не начал посещать всякие ланчи и званые обеды и вести активную светскую жизнь”. Кстати, важнейшим своим достижением он считает вовсе не финансовые показатели, а внедренный с 1994 г. первый в истории компании свод правил, в котором четко прописаны методы ведения бизнеса и политика “новой” Eni, сделан упор на прозрачность этих методов и политики для окружающего мира. Сегодня каждый работник компании получает экземпляр этого кодекса, и, как отмечено в книге, “большинство руководителей с гордостью демонстрируют его у себя на столах”.

Проглатывая статью за статьей сборника, поймал себя на мысли, что вновь, как и в первой книге, по-новому смотрю на российскую действительность. И самое главное, вижу, что опыт борцов с управленческими кризисами применим и в России. Например, история Гарри Дентона, генерального директора сети универсамов на Среднем Западе в США, наглядно показывает, что в стремлении спасти компанию от краха путем резкого сокращения штатов – в статье это названо удалением “сухостоя” – топ-менеджер может допустить серьезную ошибку. Решая тактические задачи, он забывает о стратегии и в итоге оказывается один, без команды победителей. Пять экспертов дают подробные советы по поводу того, как поднять моральный дух в успешно работающей, но проблемной компании.

В книге еще немало примеров из жизни антикризисных менеджеров. Но мне запала в душу легендарная личность Нормана Огастина, автора статьи “Как выбраться из кризиса, который вы пытались предотвратить”. Мне она показалась интересной не только из-за фигуры топ-менеджера, сумевшего за свою жизнь вывести крупные компании из полосы невезения. Сочный язык, сдобренный примерами из жизни, помогает ощутить нюансы состояния человека, который вместе с компанией стоит у края пропасти. Замечу, что Огастин, хоть и стал преподавателем Школы инженерных и прикладных наук Принстонского университета, возглавляя корпорацию Martin Marietta, а затем Lockheed Martin, не получил образования в сфере кризисного управления. По его словам, он всегда почему-то оказывался там, “где в этот момент должно было произойти что-то плохое”. Например, инженерная карьера Огастина началась с того, что он стал свидетелем неудачного старта. “Первая ракета, за которую я нес определенную ответственность, – пишет автор, – с треском взорвалась после 250 миллисекунд полета, а до Луны было всего-то (!) каких-нибудь 380 000 км”. Потом он служил в разных должностях в Пентагоне и одно время был даже заместителем министра обороны, входил в советы директоров Lockheed Martin, Philips Petroleum, Procter & Gamble и Black & Decker.

Огастин интересен не только как знаковая фигура американского менеджмента. Многие его выражения стоит распечатать и вывесить для всеобщего обозрения: “Для кризисов не существует никакого волшебного номера 911”; “В бизнесе, как и в жизни, кризисы принимают такие же разнообразные формы, как штаммы обыкновенной простуды”; “В эпоху расцвета технологий кризисные ситуации, возникающие по причине выхода из строя техники, будут повторяться”. Интересно, какие высказывания российских топ-менеджеров, специалистов по борьбе с “пожарами”, можно повесить на стену или хотя бы цитировать, не краснея, в приличном обществе?