ЦЕННОСТИ КАПИТАЛИЗМА: План Госплану рознь
В связи с многочисленными публичными размещениями ценных бумаг инвесторы и аналитики все большее внимание уделяют не только текущим финансовым показателям компаний и конъюнктуре рынка их продукции, но и их долгосрочной стратегии. Стратегическое планирование многогранно и включает производственный, финансовый и инвестиционный блоки, систему организации и мотивации менеджмента, политику в области корпоративного управления (создание положительного имиджа, степень раскрытия информации и т. д.).
Амбициозные и одновременно прагматичные стратегии, нацеленные на рост рыночной доли, лидерство по качеству товаров и услуг, а также уровню рентабельности по сравнению с конкурентами, естественно, пользуются наибольшими симпатиями инвесторов. Долгосрочное видение проблем получает высший балл по сравнению с краткосрочным планированием и капитуляцией перед стихией рынка. Западные компании, приходящие в Россию, такие как BP, привнесли в практику своих российских партнеров именно вкус к долгосрочному планированию, а также необходимость глубоких и системных исследований в области маркетинга и технологий. Известно, что американская компания Shell сделала ставку на финансирование масштабных фундаментальных разработок в области добычи и переработки нефти и газа, и такой подход, несмотря на отсутствие быстрого результата, оказался жизнеспособным, если мерить не одним-двумя годами, а десятками лет. Технологические разработки Shell являются знаковым конкурентным преимуществом, визитной карточкой этой компании.
В России после печального опыта советского Госплана, планировавшего вся и все, включая производство спичечных коробок и карандашей на 10 лет вперед, корпорации, вероятно, рассчитывают прежде всего на “невидимую руку” рынка при принятии управленческих решений и оказались не готовы к выработке долгосрочных стратегий. Перегибы тотального планирования, вплоть до мелочей, извратили саму сущность стратегического планирования, ориентированного на изучение вероятных трансформаций в предпочтениях клиентов, возможностей удешевления производства, современных способов оптимизации управления. Что касается финансовых коэффициентов, то российские компании в отличие от западных мало уделяют внимания их долгосрочному таргетированию как в части рентабельности, так и в части показателей движения денежных средств и оптимальной долговой нагрузки (например, ориентир по внутренней норме доходности – не ниже 15%, ориентир по отношению долга к EBITDA – не более 3).
В то же время стратегия, с нашей точки зрения, должна наряду с ориентированием компании на улучшение финансовых показателей способствовать росту ее цивилизованности в части качества продукции, социальных и экологических стандартов, репутации и т. д. Стоимость брэнда составляет в западных странах немалую часть от капитализации компании и как хорошее вино со временем только растет в цене. Несомненно, приветствуются инновации, обеспечивающие корпорации уникальный фирменный стиль, неповторимое лицо, эксклюзивность и комфорт для клиентов и инвесторов в ее ценные бумаги.
При выходе на рынок важно грамотно и сфокусированно подать информацию о компании инвесторам. К примеру, НЛМК, готовящий в настоящее время IPO, справедливо говорит как об объективных факторах (технологически современное производство), но также об успехах менеджмента (достижения в части вертикальной интеграции, отсутствие покупок непрофильных активов и т. д.) и о стратегических установках, прежде всего в части обеспечения полной независимости от поставок сырья в среднесрочной перспективе. Такой подход выглядит оправданным и логичным.
“Газпром” апеллирует к инвесторам своими планами по географической диверсификации экспортных поставок (в том числе через строительство Северо-Европейского газопровода) и созданию полноценной энергетической компании, которая позволит снизить цикличность бизнеса и повысить его рентабельность. “Лукойлу”, в свою очередь, близка идея глобальной компании (отсюда активизация зарубежной экспансии последнего времени), и не просто нефтяной, а нефтегазовой (отсюда серьезные инвестиции в газовые проекты).
Интересна стратегия электроэнергетических компаний, особенно прошедших через огонь, воду и медные трубы реструктуризации, например “Мосэнерго”. Акцент с реформирования смещается на замену устаревшего оборудования с целью повышения его экономичности в условиях роста цен на газ, большую степень клиентоориентированности по мере подготовки к либерализации электроэнергетического рынка. Плюс ориентация на передовые стандарты управленческой отчетности, современные методы управления издержками и капитальными затратами.
Таким образом, главное в стратегиях компании – их комплексность и гармоничность: производственные и технологические амбиции должны иметь финансовый фундамент, а смелые задумки в отношении продуктового ряда опираться на взвешенные маркетинговые исследования. Отраслевые лидеры становятся и лидерами фондового рынка, локомотивами его устойчивого поступательного развития.