Осталось одно или два назначения
Россияне в топ-менеджменте глобальной компании уже совсем не экзотика, но и привычным элементом пейзажа их назвать сложно. Крупнейшие международные хедхантинговые фирмы не раз устраивали российских менеджеров на очень высокие управленческие позиции международных компаний, говорит Крис ван Зомерен, президент европейского офиса крупнейшей в мире хедхантинговой компании Korn/Ferry. Но ему не известны случаи, чтобы русский возглавлял глобальный бизнес. Таких примеров не смогли привести и в других хедхантинговых компаниях. “При этом нельзя исключать, что эмигранты или люди, покинувшие Россию в юном возрасте, работают гендиректорами международных компаний, – отметил Юрий Барзов, старший партнер хедхантинговой компании Ward Howell International, – но менеджеры, воспитанные в России, пока не достигали высших постов на глобальном уровне”. Но уже сейчас в стране есть менеджеры, которые через одно-два назначения смогут их достичь, уверен он.
“Глобализация бизнеса постепенно приводит к глобализации менеджмента, – отмечает Константин Коротов, доцент Европейской школы менеджмента и технологий (ESMT) в Берлине и соавтор книги “Новые лидеры российского бизнеса”. – Однако процесс идет очень и очень медленно, поскольку воспользоваться глобальным талантом, в отличие от ресурсов или основных фондов, очень непросто. Для этого требуется определенная воля со стороны менеджмента, акционеров и совета директоров”.
“Если посмотреть на список крупнейших глобальных компаний мира, то мы увидим, что за редкими – и весьма громкими исключениями – ими управляют выходцы из той страны, где расположены штаб-квартиры: американскими глобальными компаниями управляют, как правило, американцы, немецкими – немцы, японскими – японцы”, – говорит Артем Авдеев, партнер российского офиса хедхантинговой компании Egon Zehnder. “Больше всего гендиректоров-иностранцев в США, на втором месте – Великобритания”, – утверждает Джордж Ип, профессор Лондонской бизнес-школы и Института прикладных исследований проблем менеджмента. “В континентальной Европе или Японии такие случаи встречаются гораздо реже. Если посмотреть на список Fortune Global 500, то из 34 британских глобальных компаний иностранцы возглавляют три или четыре, т. е. около 10%, В США – чуть больше 10%, в Японии – около 2%”, – говорит он. Российские компании перешагивают границы СНГ, но ни одну из них, пожалуй, пока нельзя назвать по-настоящему глобальной, считает Авдеев. Глобальными принято называть компании, ведущие операции в большинстве крупнейших стран мира, напоминает он.
Дикие люди
Способные российские менеджеры несут часть страновых рисков, что ведет к тому, что в мировом бизнес-сообществе они неизвестны. “Многие иностранцы считают Россию диким местом и не понимают, откуда там могут появиться эффективные менеджеры”, – отмечает Станислав Шекшня, профессор французской бизнес-школы INSEAD. Даже те, кому удалось получить западное образование или поработать за рубежом, возвращаются в Россию, соблазнившись перспективами более быстрого роста или возможностью стать предпринимателями. Яркий пример такой карьеры, по мнению европейского хедхантера ван Зомерена, – опыт Николая Колесникова, который в 1999 г. был назначен “глобальным” вице-президентом финансовой корпорации J.P. Morgan и два года отвечал за операции компании в Центральной и Восточной Европе. Но в 2004 г. он вернулся в Россию. “Потенциал развития и роста в российских компаниях намного выше, чем в международных”, – считает Колесников, который ныне работает заместителем генерального директора “Совкомфлота”. Эта компания осуществляет перевозки по всему миру, среди ее клиентов большинство крупнейших компаний мировой нефтегазовой отрасли, а на достаточно высоких постах в руководстве компании работают несколько иностранцев, отмечает он.
К самым известным российским предпринимателям на Западе относятся с удивлением, завистью и подозрением, отмечает Константин Коротов. Но уже появилась категория профессионалов, которую Коротов называет “новейшие русские”, или “глобальные русские”, к которым иностранцы относятся без предубеждений, как к коллегам и партнерам, поскольку те получили понятное западное образование, в том числе бизнес-образование, и обладают схожей ментальностью. К сожалению, пока “новейшие русские” работают на позициях менеджеров среднего звена или в нижней части высшего управляющего состава. Причина проста – гендиректорами глобальных компаний становятся люди с 20–30-летним опытом работы. “Новейшие русские” просто не успели его приобрести, говорит Коротов.
Далеко гляжу
Одного опыта для занятия руководящей должности в глобальной компании недостаточно. “Менеджеры, чья карьера прошла в России, зачастую не обладают достаточным кругозором, чтобы претендовать на позицию гендиректора глобальной компании”, – отмечает Барзов. Но российские компании все активнее выходят на международные рынки и ситуация быстро меняется, замечает ван Зомерен. “Уже сейчас в России есть менеджеры, способные управлять глобальным бизнесом”, – уверен Александр Изосимов, гендиректор “Вымпелкома”, проработавший на высших управленческих позициях глобальных компаний Mars (товары народного потребления) и McKinsey (консалтинг). Однако прежде, чем их начнут рассматривать в качестве серьезных кандидатов на пост глобального генерального директора настоящей транснациональной корпорации, им придется выучить несколько уроков.
“Руководитель такого уровня решает принципиально другие задачи, чем его коллеги из локальных или региональных компаний”, – отмечает Изосимов. Гендиректор компании, работающей на одном рынке, в большей степени концентрируется на вопросах оперативного управления. “На глобальном уровне требуются совсем другие ключевые навыки. На смену исполнительской дисциплине и способности выполнять операционные планы приходит умение формулировать стратегические задачи и ставить их перед другими гендиректорами. В любом случае руководить ими сложнее, чем функциональными менеджерами”, – говорит он и добавляет, что многие российские гендиректора приобретают такой опыт, управляя диверсифицированными бизнес-группами. “Подавляющее большинство иностранных менеджеров не справилось бы с тем объемом информации, с тем давлением изменений, которое оказывается на российских руководителей”, – подчеркивает хедхантер Авдеев.
Культурная эволюция
Российские гендиректора гораздо хуже своих западных коллег понимают, как сильно юридические, культурные, этические системы варьируются в зависимости от страны и как учитывать эти изменения в работе. “Возможно, поэтому большинство российских компаний расширяют бизнес сначала в соседние страны, где различия не столь велики”, – предполагает Изосимов. “Сценарии решения многих управленческих задач универсальны и гораздо меньше связаны со страновым фактором, чем это принято считать”, – убежден Дмитрий Страшнов, вице-президент глобального Philips и глава представительства компании в России. За годы своего руководства компанией он добился того, что возглавляемое им подразделение подчиняется непосредственно голландской штаб-квартире, выйдя из подчинения надрегионального “управления”. “Чтобы увидеть эту универсальность, необходимо поработать на нескольких рынках”, – говорит он.
Еще один постепенно исправляемый недостаток российского генерального директора – плохое понимание механизмов взаимодействия на международном уровне с глобально заинтересованными в компании структурами-“стейкхолдерами”: акционерами, сотрудниками и регулирующими органами, отмечает Страшнов. Но и его постепенно преодолевают, особенно те, кто выводит компании на международные биржи. “Проведение IPO на международной площадке – это всегда переход на новый уровень качества управления компанией, – говорит Андрей Елинсон, партнер департамента аудита, группы по управлению рисками в организациях аудиторско-консалтинговой компании “Deloitte СНГ”. – Жесткие требования со стороны международных бирж заставляют менеджеров переходить на новые принципы корпоративного управления и новый формат управленческого мышления”. В результате международных IPO компании переходят от практически единоличного управления мажоритарного акционера к полноценной структуре корпоративного управления. “Если в первом случае основным управленческим инструментом выступает давление со стороны акционера, то в публичной компании требуются более взвешенные подходы, например, к обмену информацией между акционерами, менеджментом и другими заинтересованными лицами”, – добавляет Елинсон.
Шаги к вершине
У российского менеджера есть два пути достичь высших позиций в транснациональной корпорации. Первый – “последовательный карьерный рост в рамках одной компании”, отмечает Изосимов. В 1996 г. его пригласили в российский офис международной компании Mars. Но только после того, как он стал демонстрировать стабильные операционные результаты, он завоевал доверие руководителей компании, которые стали поручать ему все более сложные задачи. К 2001 г. Изосимов входил в высший управляющий совет компании и отвечал за регион, в который входили более 20 стран Скандинавии, Центральной и Восточной Европы, и в том числе – все страны СНГ. Но такой последовательный рост требует времени. “Менеджеру, долго проработавшему на локальном рынке, будет сложно работать на глобальном уровне”, – считает Страшнов из Philips. “Потенциальных кандидатов на высшие позиции обычно “ведут” и дают возможность попробовать себя на разных рынках и в разных функциях”, – говорит он.
Второй путь – “мозаичный”. Ключевые требования к кандидату на пост гендиректора глобальной компании – опыт ведения операций на иностранных рынках и разнообразие функциональных навыков, в идеале приобретенных в различных средах, отмечает ван Зомерен. “Идеальный кандидат на позицию гендиректора должен обладать “мозаичным опытом” – т. е. проработать некоторое время в частной компании, некоторое время – в публичной компании, некоторое время – в небольшом быстро растущем предприятии и некоторое время – в комплексной организации. Такого опыта у талантливых российских менеджеров пока нет”, – заключает ван Зомерен. “Но это лишь временное препятствие. Сильных менеджеров потому так и называют, что они находят способ компенсировать недостатки, например, тщательно подобрав команду”, – не сомневается Изосимов.