НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Гид по советам
В последние год-полтора на рынке деловой литературы появилась интересная тенденция – рядом с классическими трудами по бизнесу все чаще появляются новинки в прямом понимании этого слова. К таким трудам вполне можно отнести последнюю книгу Рэма Чарана “Совет директоров: технологии успешной работы”, изданную в США в минувшем году. Более 30 лет он изучает эту тему, сотрудничая с ведущими мировыми компаниями, среди которых General Electric, Verizon, Novartis, Du Pont, Thomson, Honeywell, KLM, Bank of America, Home Depot. Замечу, что книг такого уровня издано пока мало: лучшей до настоящего времени была книга Боба Трикера “Карманный справочник директора. Основы корпоративного управления: от А до Я” (“Олимп-бизнес”, 2002).
Конек Чарана – стремление исследовать то, “что происходит за ширмой, т. е. в залах совещаний директоров”. Правда, Чаран не раскрывает своих секретов проникновения за кулисы большого бизнеса, но на страницах книги часто встречаются как безымянные, так и знакомые персонажи – руководители крупнейших корпораций. Беседы с ними – лишь прелюдия к серьезному разговору о разных сторонах жизни советов директоров, начиная от типа совета и заканчивая оценкой эффективности его деятельности. Уверен, что часть читателей сразу поинтересуется главой седьмой, где подробно описана проблема компенсации CEO и есть целый параграф о философии компенсационного пакета.
Те же, кто начнет читать с первой страницы, обнаружат, что в новейшей истории корпоративного управления США и России много общего. Вот как Чаран описывает типичный “церемониальный” совет директоров середины 1990-х гг., “когда некий человек вступил в состав СД одного из гигантов американской промышленности, его коллега, уже давно заседавший в совете, сказал ему наедине: “Директорам-новичкам не следует брать слово на собраниях в течение первого года членства”.
“Функция таких СД заключалась в выражении согласия с СЕО, – добавляет Чаран. – Многие директора заседали в советах ради престижа и редко общались между собой в отсутствие генерального директора. Они добросовестно выполняли свои нехитрые обязанности, включая требуемое от них присутствие на собраниях и одобрение предлагаемых менеджментом резолюций”. Отмечу, что и эволюция стадий советов директоров от “церемониальной” до “либеральной” и “прогрессивной” также отражает отечественную практику. Так что тест для самостоятельной оценки советами директоров своего состояния “На какой стадии развития находится ваш совет директоров?” осилит каждый.
Сложнее разобраться с тремя “строительными блоками”, которые надо обязательно использовать при создании эффективного совета. По мнению автора, большинство экспертов обращают внимание на размеры СД, количество независимых членов, комитетов и собраний, разделение полномочий СЕО и председателя СД и прочие показатели такого рода, но ни один из них “не играет роли двигателя прогрессивного управления”.
В основание “прогрессивного” СД Чаран помещает групповую динамику, информационную архитектуру и “умение помещать в центр внимания самые важные вопросы”. В целом он описывает подходы, применяемые современными “прогрессивными” СД для повышения квалификации своих руководителей на всех уровнях. Поэтому все читатели, включая членов СД, наверняка согласятся с мнением автора, что “генофонд” руководства – важная составляющая способности компании к обеспечению высокой эффективности и поддержанию конкурентоспособности в течение долгого времени.