НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ: Расплата за верность

Генри Форд как-то сказал: “Бизнес должен приносить прибыль <...> иначе он умрет. Но если заниматься бизнесом с единственной целью получения прибыли, он также рано или поздно умрет, поскольку утратит причины для своего существования”. Почти через столетие эту шараду великого предпринимателя разгадал Фредерик Райхельд, выпустивший 10 лет назад в соавторстве с Томасом Тилом книгу о бизнесе, основанном на лояльности. В ней он впервые выявил взаимосвязи между экономическими основами деятельности современной компании и корпоративной этикой и доказал, что “прирост постоянных потребителей на 5% приводит к росту прибыли на 25–100%”. Он убежден, что любой читатель может “ознакомиться с природой этого экономического чуда, а также узнать, каким образом добиться столь впечатляющих результатов”.

Вряд ли любого читателя захватят поиски чуда. Профессор-чудак или скептик-консультант, решивший вывести авторов на чистую воду, начнет выискивать в книге следы научной полемики и станет довольно перелистывать страницы, где появляются знакомые рецепты достижения успеха в бизнесе в виде системы комплексного контроля качества, реинжиниринга основных бизнес-процессов и прочих свежих научных новинок. Но оказывается, что у заявленной темы давняя история. Райхельд напоминает, что образцом научного исследования проблемы лояльности служит книга профессора философии Гарвардского университета Джозии Ройса Тhe Philosophy of Loyalty, вышедшая в 1908 г. В ней была впервые представлена иерархия различных видов лояльности: на нижнем уровне находилась лояльность по отношению к отдельным людям, затем шла лояльность к группам людей; на верхнем уровне располагалась лояльность или верность определенным моральным ценностям и принципам.

Но вряд ли эти страницы будут долго читать руководители. Зато они наверняка углубятся в расчеты экономической эффективности лояльности и познакомятся с деятельностью многих компаний, включая Rent-A-Car, Intuit, еВау, Тhe Vаnguard Group, Harley-Davidson, Dell Computer, Cisco Systems, SAS Institute, Тhe New York Тimes Соmрапу, Southwest Airlines. Важно отметить, что рядом с анализом их деятельности в книге даны превосходные кейсы, где описано, как топ-менеджеру можно достичь устойчивых финансовых результатов за счет упрочения отношений со своими потребителями, сотрудниками, поставщиками, акционерами, дилерами и инвесторами.

Вот только один пример на эту тему: компания Chick-fil-A из Атланты, штат Джорджия. За последние 50 лет из небольшого кафе она превратилась в лидера отрасли. Первичной ячейкой у нее является ресторан или кафетерий, которым руководит менеджер-партнер. Насчитывая всего лишь 200 сотрудников управленческого персонала (сюда входят и менеджеры – партнеры ресторанов), компания имеет 600 региональных точек общественного питания и генерирует объем продаж в сумме $400 млн (в 1994 г.). “Компания попала в поле нашего зрения, когда мы выяснили, что текучесть среди ее поставщиков составляет всего 4–6% в год (и это в отрасли, где нормальным считается значение этого показателя на уровне 40–50%), – проясняют свой выбор исследователи. – Затем мы выяснили, что у поставщиков этой компании прибыль в полтора раза выше, чем у их коллег, работающих с другими сетями ресторанов быстрого питания. Ценовая конкуренция в этой отрасли крайне жесткая, поэтому мы предположили, что Chick-fil-A, скорее всего, имеет худшие показатели денежного потока по сравнению со своими основными конкурентами. Однако эти предположения не оправдались: оказалось, что Chick-fil-A финансирует колоссальное расширение своей деятельности за счет внутренних ресурсов и имеет относительно незначительный уровень задолженности”. Райхельд напоминает, что, будучи частной, компания никогда не выпускала акции, но каждый ее ресторан ежегодно получал около $5000 чистой прибыли.

Отмечу особо, что в книге представлены не только результаты исследования, облеченные в графики, диаграммы и рисунки. В ней также много полезных примеров и практических советов. Так, исследуя деятельность компаний из совершенно разных отраслей, таких как автомобилестроение, рекламный бизнес, телекоммуникации, грузовые перевозки, финансовые услуги, рестораны быстрого питания, разработка программного обеспечения, розничная торговля, кабельное телевидение, авторы выявили такую закономерность: сокращение текучести трех основных групп контрагентов – потребителей, сотрудников и инвесторов – оборачивается высокими показателями темпов роста прибыли и чистого денежного потока. “Эти компании обнаружили, что человеческий капитал, в отличие от большинства других видов активов, не изнашивается с течением времени, – афористично пишет Райхельд. – Его качество, как у хорошего вина, лишь улучшается”.

Тем читателям, кто захочет поругать исследователей, напомню, что о вкусах не спорят. Тем же, кто захочет испытать на себе эффект лояльности, подойдут слова самого Райхельда: “Во всех компаниях, которые я знаю, дорога к 100%-ной лояльности начиналась в кабинете исполнительного директора”.