Вопросы перехода

Ольга Пескова несколько лет назад получила предложение о переходе из одного из ведущих PR-агентств в крупную российcкую компанию, занятую производством продуктов питания. Новый работодатель предлагал должность директора, хорошую зарплату и все условия для профессиональной реализации: скорое начало подготовки к IPO, полную информационную прозрачность компании и доступность ее руководства для прессы. Предложение показалось перспективным, и Пескова решила его принять. Первым делом ознакомившись с корпоративным сайтом компании, пиарщица сделала вывод о том, что начать реформы необходимо именно с “интернет-представительства”. Вторым шагом был сбор информации из открытых источников и СМИ – полное отсутствие информации о компании настораживало, но в то же время открывало широкое поле для PR-деятельности. “Прекрасно, ведь именно поэтому компании понадобился сильный профессионал, – вспоминает ход своих мыслей Пескова. – Конечно, я заметила недостатки, но подумала, что справлюсь”.

На деле оказалось, что компания работает на жестко конкурентном рынке и не готова информировать кого-либо о своей позиции, своих планах или результатах. Уже через месяц Пескова поняла, что делать в компании ей просто нечего. И она вынуждена была искать новое место работы. “Многие работодатели попадают в плен иллюзий. Если несколько человек подряд не справляются с предложенной работой, то идут искать еще одного, только еще более сильного и дорогого, – говорит Пескова. – И ждут, когда этот сильный и дорогой начнет творить чудеса”.

Учить матчасть

“Домашнюю работу” в отношении потенциального работодателя выполняют лишь немногие люди, получившие предложение сменить работу. Как показало исследование, проведенное в конце 2005 г. рекрутинговой компанией HRG совместно с сайтом Е-xecutive.ru среди 2000 посетителей этого ресурса, 53% опрошенных ограничивают свое знакомство с потенциальным работодателем посещением веб-сайта.

Лишь каждый третий идет дальше – наводит справки у друзей и знакомых. Только 12% стремятся получать информацию из нескольких независимых источников. И наконец, практически никто (0,3%) не готов советоваться со своим текущим работодателем. “Россияне не уделяют должного внимания сбору и анализу информации о своих работодателях”, – говорит Шали Габисония, генеральный директор рекрутингового агентства HRG.

Не обладая на этапе финальных переговоров всей полнотой информации, после перехода специалисты с удивлением обнаруживают местные особенности. Аркадий Азаров, ныне ассоциативный директор консалтинговой компании “Тайм”, часть своей карьеры провел в западных компаниях, где занимался управлением проектов в строительстве. В 2002 г. он получил предложение о переходе в российскую строительную компанию. На встрече гендиректор заверил его, что компания начинает переход на западные стандарты менеджмента, поэтому Азаров и принял предложение. Но у гендиректора не хватило полномочий даже для того, чтобы “навести элементарный порядок”. Примерно через месяц Азаров понял, что ни о каких западных принципах управления и речи быть не может. И покинул фирму, чтобы присоединиться к компании, организованной его знакомыми, где работает до сих пор.

Разведшкола

Чтобы избежать подобных проблем, необходимо приложить определенные усилия. Например, пообщаться с людьми, которые работали в компании – потенциальном работодателе, или с теми, кто с ней сотрудничал: рекламными агентствами, дистрибуторами, юридическими фирмами, поставщиками. “Любая информация представляется очень ценной. Также необходимо как можно более точно выяснять, можно прямо на собеседовании, что произошло с предшественниками: сколько времени проработали и по каким причинам покинули компанию”, – говорит Пескова. Рискованно приходить на целину, открывать новое направление в компании, которого ранее не было, считает она. В этом случае работодатель до конца не уверен, что такой специалист ему на самом деле нужен, и не представляет, что ожидать от него, каковы будут критерии эффективности его работы. И поэтому вновь назначенному специалисту приходится во много раз энергичнее доказывать свою профпригодность.

Правильные вопросы

Этого смог избежать Бейшен Исаев, который раньше трудился исполнительным директором управляющей компании Банка Москвы. Мысль сменить работу появилась, когда он понял, что “крупная кредитная организация с достаточно жесткой иерархией и сложными процедурами принятия решений ограничивает возможности для самостоятельной творческой реализации различных интересных и нестандартных проектов”. Поэтому Исаев готов был откликнуться на предложение независимой частной инвестиционной компании “Велес Капитал”, однако ее имя на тот момент ему ничего не говорило.

Еще до первого собеседования Исаев попытался приблизительно оценить, какие позиции потенциальный работодатель занимает на профильном рынке и насколько сопоставимы бизнес, история и декларируемая стратегия “Велес Капитала” с его личным опытом и амбициями. Во время разговора с директором по персоналу Исаев поближе познакомился с компанией и уточнил параметры предлагаемой позиции. “На первой встрече кандидат должен постараться решить всего один вопрос – соответствует ли его стиль работы стилю руководства, принятому в организации”, – говорит Виктор Щукин, генеральный директор консалтинговой компании Galla Consulting group.

Договорившись о встрече с владельцами компании, Исаев стал собирать неформальные отзывы о работодателе – больше всего его интересовали деловая репутация и взаимоотношения на рынке. Общих знакомых нашлось достаточно много, но, несмотря на пристрастные вопросы, ничего негативного выяснить не удалось. К тому же с владельцами компании он достаточно легко нашел общий язык. Беря время на размышление, Исаев уже мог детально сравнивать предложение “Велес Капитала” с условиями других потенциальных работодателей.

Не помешает посоветоваться с рекрутерами или хедхантерами, но не стоит забывать, что у них есть свои интересы, и поэтому они говорят кандидату далеко не все и не всегда, утверждает Сергей Игнатов, партнер хедхантинговой комании Ignium.

“Трудно переоценить значение первого разговора с будущим непосредственным руководителем”, – говорит Щукин из Galla Consulting group. Во время такой беседы кандидату надо понять, насколько силен его будущий руководитель, насколько высок уровень его компетентности. К сожалению, “способность задавать правильные вопросы развивается практикой”, говорит Щукин.