ГРОМКИЕ ИМЕНА: “Хотим быть прозрачными”

– Многое ли изменилось за 12 лет на загородном рынке?

– В те времена было просто сделать землеотвод, договориться с администрацией района. Местные власти считали вполне нормальным помочь офицерам запаса получить участок и цену земли не знали. Чиновники были еще наивными, не понимали, что могут распоряжаться ресурсами в собственных интересах. Сейчас это уже поняли...

– А конкуренция жестче не стала?

– Конкуренция, конечно, существует, но земли в Подмосковье достаточно много, рынок земли здесь громадный в отличие от Москвы. Другой вопрос – какой проект можно реализовать на этой земле и кто будет это делать. Да, объем предложения колоссальный, но грамотных поселков так мало, что их по пальцам можно пересчитать. И цены в таких поселках соответствующие, ведь их создатели понимают: раз уж придумано нечто более интересное, чем в массе своей предлагается на рынке, то и продавать надо дороже.

– Но не все готовы платить $700 000–800 000 за обычный нормальный дом в нормальном поселке.

– Он и не стоит столько, но так сложился рынок, что хорошее предложение переоценено. Нет конкуренции концепций застройки, поселки “с идеей” мгновенно поглощаются рынком. А в большинстве случаев у застройщиков есть просто желание набить карманы. В лучшем случае дорогу заасфальтируют, а дальше – купил участок и делай что хочешь... Это “убитые места” – там отсутствуют концепция, единая архитектура. Поэтому в настоящее время в нише дачных поселков или поселков бизнес-класса я не вижу большой конкуренции.

Например, по соотношению цена/качество наши поселки “Славенка” и “Аистово” не попадают ни в одну из существующих на рынке категорий. В поселках того же качества цена вдвое дороже, а в тех поселках экономкласса, которые декларируют приблизительно такую же цену, как мы, даже смотреть не на что. Мы выигрываем, потому что декларируем концепцию и комплексную застройку и не продаем землю без подряда: независимо от продаж мы сами все застроим.

Я бы предложил всем застройщикам прекратить продавать землю без подряда или делать поселки без концепции застройки. Другой вопрос, что каждая администрация на месте должна совершенно четко регламентировать такие вещи, как разработка и соблюдение единой концепции в планировке, архитектуре. А пока если сам застройщик этим не озаботился и не донес свою идею до районного архитектора, то больше это никого не беспокоит.

– Вы начали с частных домов и перешли к массовому поселковому строительству, на счету компании 11 поселков. Но не проще ли было продолжать строить отдельные дома?

– Я не могу себе позволить уехать отдохнуть на годик, например... Я не могу сказать: “С завтрашнего дня займемся банковским бизнесом”, потому что вся система настроена на то, чтобы строить поселки. Бизнес формирует образ жизни. У нас много идей, проектов. Если бы я не знал, что буду делать завтра, в следующем году, я бы бизнес не развивал, а держал его в таком состоянии, чтобы в любой момент можно было все свернуть: строил бы 2–3 дома, имел обязательства перед двумя людьми и достаток $50 000–100 000 в год. Но мы создаем систему, которая будет конкурентоспособна и будет служить инструментом для зарабатывания денег не только нам, но и потомкам. У каждого свой бизнес, всегда будут существовать опт и розница.

Чем больше система, тем ниже себестоимость. Сначала у нас идет взлет по затратам, потом – снижение по мере увеличения объема. Кроме того, мы интереснее государству – большая структура, которая стабильна и платит больше налогов, которая не может раствориться и исчезнуть, обманув заказчиков, чем сейчас все обеспокоены на строительном рынке.

– Вы называете Rodex Group “первым вертикально-интегрированным инвестиционно-строительным холдингом полного цикла на рынке подмосковного дачного и коттеджного строительства”. В чем принципиальное отличие от других компаний на рынке загородной недвижимости?

– В самом позиционировании. Холдинг под управлением ОАО Rodex Group представляет собой совокупность отдельных юридических лиц, осуществляющих бизнес на каждом отдельном этапе технологического цикла коттеджного и дачного строительства. У каждого из структурных подразделений своя задача.

У нас есть девелоперские компании, задача которых – подобрать площадки с определенным набором показателей в зависимости от того, в каком сегменте рынка осуществляется инвестпроект, оформить разрешительную документацию, сформировать все договоры подряда, применяя структуру генподрядчика (также входит в состав холдинга). Есть компания, которая выполняет субподрядные работы (общестроительные, отделочные и проч.), есть свои производственные мощности – компании, производящие дверные, оконные конструкции, инженерию любого рода. У нас собственная риэлторская структура, аффилированная структура, занимающаяся эксплуатацией всего построенного. Подготовка правовой основы для претворения в жизнь любого из проектов, контроль за финансовыми потоками – всем этим как бизнесом занимаются соответствующие компании.

– Разве таких игроков на загородном рынке больше нет?

– Наиболее близок в настоящее время к такому методу ведения бизнес-процесса “Инком-Недвижимость”, но они в основном занимаются девелоперской работой и реализацией, контролируя, естественно, финансы и ход работ, отданных на субподряд либо аутсорсинг. А у нас цикл замкнутый. Мы делаем на каждом проекте сформированный и законченный бизнес от выбора площадки до стадии ввода в эксплуатацию. Промежуточные итоги интересны только с точки зрения выполнения общей задачи, ведь мы занимаемся комплексным продуктом. Вот этим мы и отличаемся от всех остальных. И практика показала, что эта модель более эффективна.

– Почему?

– На каждом этапе бизнес-процесса мы можем регулировать формирование себестоимости. Для ускорения какой-то операции мы можем завысить себестоимость на определенном этапе за счет более интенсивного финансирования собственной структуры, чтобы сэкономить время, которое сможем с большей отдачей использовать на другой стадии реализации проекта. Например, я знаю, что с 1 февраля будет меняться кадастровая стоимость земли, и могу бросить все силы, чтобы ускорить процесс получения заключений и разрешительных документов, и поймаю сезон. Чего нельзя сделать, если не контролируешь весь процесс. Мы построили 11 поселков, и каждый наш проект был успешным. Да, на некоторых мы зарабатывали 30%, на некоторых – 70%, но не было такого, чтобы мы промахнулись.

– Сколько человек работает в Rodex Group?

– В управляющей компании – около 100 человек. Во всем холдинге уже около 30 подразделений, и их число увеличивается с каждым днем. Планируемый прирост работников в связи с увеличением задач – процентов на 30 ежегодно.

– Зачем потребовалось менять название компании, ведь СМС уже имел известность?

– Для широкого круга общественности, если честно, СМС (сокращенно от “Строймонтажсервис”) – не лучшее название, вызывающее ассоциации с SMS-кой по телефону. Могла возникнуть определенная путаница со “Строймонтажом”. Мы стремимся стать публичными, поэтому в новое название старались изначально заложить брэндовое звучание, которое хорошо воспринималось бы не только российскими, но и зарубежными клиентами, партнерами.

– Как сказано на вашем сайте, холдинг образован для консолидации активов. Каков размер активов?

– Около $45 млн, такую цифру дали оценщики на основании документов, которые есть в настоящий момент. Вообще-то больше, но есть вещи, которые сейчас сложно оценить, различаются и системы оценок. Например, иногда земля в 50 га оформляется на физические лица, а потом переводится в активы компании. Это еще на несколько миллионов больше. Прогноз на 2006 г. – около $60 млн чистых активов. Стоимость реализуемых проектов возрастет в 2006 г. до $100 млн, к 2007–2009 гг. этот показатель планируется довести почти до $250 млн. Наша политика такова: мы вкладываем 30% собственных ресурсов, 70% привлекаем, в основном это кредиты или инвестиционные ресурсы наших партнеров. Такая пятилетняя стратегия развития принята нами в 2005 г., и мы будем строго ее придерживаться.

Стоит задача оценивать активы раз в квартал, перейти на международную систему отчетности, привести всю нашу документацию, всю статотчетность к международным стандартам. Цель – через полтора года безболезненно выйти на внутренний фондовый рынок, а в перспективе – на IPO. Хотя это не самоцель.

– То есть?

– Выход компании на международный фондовый рынок позволяет стать более привлекательными для международных инвесторов. Это капитализация организации. Стоил ты, условно, $40 млн – будешь стоить как минимум $80 млн, если пройдешь IPO, при тех же ресурсах. Под $80 млн дадут кредитов больше и с меньшими процентами. Одно дело – кредит под 15%, другое – под 7–8% годовых. В конечном итоге все сводится к одному – достать более дешевые деньги для реализации новых проектов, идеи для которых есть.

В общем, если поймем, что IPO нам нужно, будем выходить. Но какой смысл продавать себя, если и так все реализуется и хватает собственных ресурсов?

IPO, особенно для таких структур, как наша, означает: прозрачность и управляемость достигнуты, отчетность по международным стандартам выполнена, диверсификация вложений сделана, структурирована схема управления бизнесом. Набор необходимых условий выполнен, и эта компания может подлежать какой-то оценке. Попробуйте оценить какую-либо компанию на строительном рынке! Большинство работает вчерную, договоры часто носят номинальный характер… И понять, что же представляет собой какая-то компания, невозможно, хотя она уже много лет на рынке и реализует достаточно большие объемы. А мы хотим стать максимально прозрачными – согласно существующим законам.

– Переход на международную систему отчетности – это сложно для российской компании?

– Сложно. Компаний инвестиционно-строительных, которые выходят на такой уровень, практически нет.

Один из шагов, которые мы осуществляем, – полностью меняем ручной труд на автоматизированный. Масса локальных сетей разворачивается и уже развернута, разрабатывается программное обеспечение, которое позволяет в автоматизированном режиме с достаточно высокой степенью контроля и управляемости отслеживать все договоры. Например, у нас 250 договоров действующих, по каждому договору – около трех этапов. 750 моментов наступления платежей и каких-то работ надо контролировать уже сейчас, в феврале их будет за 1000. Создано юрлицо, которое занимается финансовым обеспечением всех организаций холдинга, всю бухгалтерию ведет, отслеживает все финансовые потоки, ведет свою статотчетность. На это все нужно время, и это все тоже подлежит оценке.

– Но выходят же российские компании на международный фондовый рынок?

– Да, такие примеры есть – как правило, это компании, в которые изначально заложен большой финансовый ресурс. Например, в структуре “Открытых инвестиций” нет строительного подразделения, все аутсорсинг или субподряд. Это инвестиционная компания, созданная с целью диверсификации вложений. Компания создавалась с нуля и изначально готовилась к выходу на IPO, т. е. была создана прозрачная структура, в которую было заложено все необходимое. Выводить “на свет” такую структуру проще, нежели подниматься от истоков 1992–1994 гг. со всем тем грузом, который накапливается у строительных компаний в условиях постоянно меняющегося законодательства.

Чем законнее деньги, тем лучше. Но главное – чтобы они были в том объеме, который необходим для реализации идей и проектов. А когда каждый закон может иметь различные трактовки, многие инвестиционно-строительные фирмы, может, и хотели бы выйти “на свет”, однако понимают, что на этом они больше потеряют.

Сделать этот бизнес прозрачным можно, если будет публичное и конкурентное предоставление площадок на рынке. Ведь вся игра идет или вокруг предоставления площадок, или по поводу регулирования получения разрешительных документов на строительство. Вот где основное препятствие для развития комплексного коттеджного и дачного строительства.

– Но вы говорили, что земли в области много.

– И масса земли простаивает. Но когда я хочу построить коттеджный поселок, я не знаю, куда обратиться, чтобы мне выделили землю. Нет ни одного уполномоченного на это органа власти! Чтобы были нормальный регулируемый рынок и нормальные цены на загородное жилье, первым делом необходимо нормальное предоставление земли на рынке, необходимо зонирование. Пока же рынок существует как система отношений c губернской, районной властью. Застройщики не застрахованы от произвола чиновников, имеющих власть либо разрешить строить, ссылаясь на один закон, либо не разрешить, ссылаясь на другой. В одних районах нельзя то, что в других можно. Многим застройщикам тогда надо “договариваться” – например, перевести какие-то деньги в фонд развития района, что, естественно, повлечет за собой удорожание цены 1 кв. м для покупателя.

В настоящее время порядок такой: инвестор сам ищет участок, вкладывает средства в изменение назначения земли, потом добивается возможности реализовать на нем инвестпроект. Компании, имеющие хороший административный ресурс, могут выводить из сельхозоборота большие наделы и потом предлагать землю инвесторам. Самый оптимальный вариант – земли поселений. Некоторые крупные структуры специализируются на сложной процедуре скупки колхозных паев – это громадное количество земли, которую потом продают наделами. Опять же задача инвестора – перевести этот надел либо под дачное строительство, либо под ИЖС.

Чем больше земельных участков (уже сформированных, с соответствующими документами) будет выноситься на конкурс, тем лучше. Если покупка участка по заявленной цене укладывается в мой бизнес-план, я готов заплатить даже выше среднерыночной стоимости, что мы и делаем в ряде случаев. То есть землю, которая стоит $800 за сотку, мы можем купить и за $1000–2000 за сотку, потому что мы не спекулируем участками. По большому счету даже неважно, сколько земля стоит сейчас, если я знаю, что могу сделать, чтобы получить в конечном итоге 35% прибыли. Важно другое – получим ли мы разрешительные документы на реализацию той концепции проекта, которую планируем.

Особенно болезненны эти проблемы для компаний, которые настроены на массовое строительство. На следующий год, например, у нас три новые площадки открываются, помимо тех, что мы уже ведем сейчас (четыре поселка), а через год – еще четыре новые площадки, т. е. каждый год площадки прибавляются. Планов много, и мы собираемся стоимость чистых активов увеличивать на 35–40% в год – это программа-минимум. Но многое будет зависеть от государственных органов и законодательства, взаимоотношений с властями.

Когда глава одного из районов меня спросил: “Чем вам помочь?”, я сказал: “Мне бы хотелось, чтобы все было по закону и нам просто не мешали”. Это считается высшим достижением и высшим уровнем благосклонного отношения администрации к деятельности инвестора на территории района, когда говорят: “Вам в качестве исключения мы мешать не будем, все будет по правилам”.

– Какова сейчас ваша доля рынка?

– Если исходить из того, что выручка за 2005 г. на подмосковном рынке составила приблизительно $3,5 млрд, то на нашу долю приходится около 2,7–2,9%. Мы строим и экономкласс (дачи площадью 150 кв. м по $100 000), и элитные коттеджи, и ранчо (дома по 500 кв. м стоимостью от $2 млн). Это несравнимые вещи. 20 домов экономкласса – это одно ранчо. Мы планируем 20–25% роста ежегодно за счет эконом- и бизнес-класса.

Если в 1994–1996 гг. основная доля загородного рынка сосредотачивалась в элитном сегменте, то сейчас ситуация меняется, и рынок будет с высокой степенью вероятности смещаться в сторону экономкласса, достаточно сильно будет расти сегмент недвижимости между эконом- и бизнес-классом. Уже сейчас 40% совокупного спроса приходится на дачные поселки повышенной комфортности – Rodex Group занимает доминирующее положение в этом сегменте. Ориентируясь на спрос представителей развивающегося среднего класса, мы будем ежегодно запускать несколько дачных поселков повышенной комфортности.

– На загородном рынке заметно активизировались представители крупных сырьевых, финансовых структур. Их возможности для завоевания рынка довольно велики.

– Диверсификация вложений – это единственная цель таких структур. На мелких объемах они работать не будут, но мегапроекты с дилетантскими подходами не реализовать. Значит, надо создавать бизнес и привлекать специалистов, а с чего профессионалы в девелопменте будут уходить из действующих структур, идти работать управляющими, если есть свой бизнес?

Получается по Ленину – каждая кухарка может управлять государством... Почему-то считается, что в строительном бизнесе может проявить себя всякий. Я думаю, что это нужно реализовывать только через уже сформированные профессиональные структуры с опытом работы.

Другой вопрос, что крупные инвестиции на этом рынке наиболее интересно вкладывать в фонды. Например, часть инвестиций мы вложили, создав совместно с “КВ-Инжиниринг” УК “Конкордия Эссет Менеджмент” и зарегистрировав первый в России закрытый инвестиционный фонд недвижимости. Сейчас эта компания входит в тройку по величине активов в управлении в области недвижимости.