Страшно подумать
Год назад из группы компаний “Ай-Си-Эс”, которая занимается дистрибуцией продуктов питания, ушел руководитель отдела продаж, в подчинении у которого находилось свыше 200 человек. Компания была вынуждена срочно искать замену. “Первая попытка оказалась неудачной”, – говорит президент группы компаний Георгий Цаголов. Но чтобы это понять, понадобилось время. Потом снова пришлось искать человека. Он и сегодня возглавляет отдел, но и ему не удалось адаптироваться сразу. “К счастью, основная часть процесса замены пришлась не на самый горячий сезон, поэтому потери компании были относительно невелики. Но все равно они составили десятки тысяч долларов, или 15–20 окладов специалиста”, – утверждает Цаголов.
Как показало недавнее исследование, проведенное крупнейшим американским рекрутинговым порталом monster.com, две трети опрошенных директоров по персоналу считают удержание персонала одной из ключевых задач для бизнеса на 2006 г. Исследование проводилось осенью 2005 г. среди 600 специалистов по HR американских компаний разных размеров (от 25 до 2000 сотрудников) и из разных отраслей. При этом исследователи выяснили, что только 60% гендиректоров и 40% топ-менеджеров озабочены проблемой удержания кадров.
Одна из причин такого отношения – в том, что компании пока не умеют оценивать затраты на замену специалистов. Даже в США лишь у каждого третьего HR есть какая-нибудь методика. “В России таких вообще мало, оценка такого рода издержек – слишком болезненное упражнение для работодателя и поднимает слишком много вопросов о корпоративной культуре”, – говорит Александр Вязигин, специалист по кадровому менеджменту и автор книги “Оценка персонала высшего и среднего звена”. Большинство компаний в своих расчетах ограничиваются лишь оценкой затрат на рекламу вакансии и гонорар рекрутинговому агентству.
Подводная часть
Но затраты на рекрутмент – это лишь видимая часть айсберга, говорит Вязигин. Большую часть издержек составляют потерянные инвестиции и неизбежные затраты на адаптацию нового специалиста. “Оценить такие затраты в окладах совсем не просто”, – утверждает Марина Вишнякова, партнер консалтинговой компании PM Bureau. Например, сложно учесть потери, связанные с неполной включенностью вновь нанятого менеджера в работу. Кроме того, практически невозможно заменить одного менеджера на другого, ничего не меняя в организации, говорит Вишнякова. Есть еще один источник риска – и возможных потерь: коллектив может не принять нового менеджера или специалиста, отмечает Вязигин.
Особенно нелегко заменять ключевые фигуры в компании, скажем коммерческого или финансового директора, говорит Цаголов из “Ай-Си-Эс”. Уходя, они уносят с собой уникальные знания, а иногда и определенную динамику. Даже если удается относительно быстро подобрать более-менее подходящего кандидата, все равно потребуется заметное время для его полной адаптации на новом месте. Новый человек приходит с накопленным опытом работы на предыдущем месте и, стало быть, со своим видением организации работы на новом месте.
В этом есть и положительная, и отрицательная стороны. “Новый сотрудник приносит свежий взгляд на решение управленческих задач, но его приход меняет сложившуюся систему работы, требует дальнейших кадровых перестановок, а иногда и дополнительных материальных вложений”, – считает Цаголов. Скажем, новый IT-директор предложит внедрить новую информационную систему. Новый специалист по логистике захочет изменить конфигурацию складского хозяйства, а новый коммерческий директор захочет пригласить хорошо знакомых ему менеджеров по продажам. “Но все дело в том, что до поры до времени у работодателя нет никакой уверенности, что специалист задержится в компании надолго”, – считает Цаголов.
Вычтите год
Учет всевозможных затрат приводит к тому, что настоящая цена замены может превысить 15 ежемесячных окладов специалиста. К такому выводу пришли исследователи из monster.com. Российские директора по персоналу в целом согласны с такой оценкой. Только структура расходов в России немного другая.
Помимо прямых затрат на рекрутмент (как правило 20–25% от годового оклада специалиста) и потерянных инвестиций в подготовку сотрудника необходимо учитывать еще нескольких составляющих, считает Вера Елисеева, директор управления по работе с персоналом компании “Вимм-Билль-Данн”. “Во-первых, по статистике, новому сотруднику в большинстве случаев придется платить на 10–30% больше, чем ушедшему, – говорит она. – Во-вторых, необходимо учитывать прямые и косвенные затраты на адаптацию нового человека. А в-третьих – недополученную прибыль”. В общей сложности в случае вынужденной замены специалиста компания в среднем теряет сумму, эквивалентную или даже превышающую размер его годовой компенсации, считает Елисеева. Если компании крупно повезло, то в случае замены руководителя высшего или среднего звена ей удастся уложиться в пять его месячных окладов, утверждает Вязигин.
Главная причина больших потерь, связанных с заменой специалистов, например, непродуманная система мотивации, отсутствие диалога между собственниками и менеджерами компании, много раз повторенные банальные управленческие ошибки, которые не имеют никакого отношения к ситуации на рынке труда, считает Вишнякова.
Рука на пульсе
Чтобы избежать неожиданностей и лишних затрат, Елисеева советует внимательнее относиться к сотрудникам. Эффективным инструментом изучения настроений в коллективе может стать ежегодная аттестация. Кроме того, крупные российские и западные компании часто используют такие инструменты, как различные мотивационные анкеты и исследования, говорит Елисеева.
В 2002 г. служба персонала IT-компании IBS провела специальное исследование, чтобы определить цену вынужденной замены специалиста. Служба персонала хотела убедить линейных руководителей более чутко относиться к запросам своих подчиненных, рассказывает директор по персоналу IBS Екатерина Прохорова. Результаты исследования показали, что затраты на замену нормально работающего сотрудника составляют от полугодового до годового оклада сотрудника. С тех пор в IBS регулярно проводятся опросы удовлетворенности сотрудников и на их основе вносятся коррективы в систему мотивации.
Чтобы сотрудники искренне отвечали на вопросы, их опрашивают и обрабатывают информацию люди из сторонней, специально нанятой консалтинговой фирмы. Так, например, по результатам подобного опроса, проведенного в 2003 году, выявилась “серьезная неудовлетворенность сотрудников уровня директора проекта или директора по развитию”. Они не очень хорошо понимали свое место в общей стратегии компании. Теперь два раза в год они встречаются с генеральным директором, который подробно рассказывает им о стратегических планах. Некоторые из директоров были недовольны возможностями дальнейшего карьерного роста. Теперь такие возможности стали гораздо более прозрачными и понятными, говорит Прохорова. Сейчас сотрудники этого уровня входят в число лидеров по уровню удовлетворенности своей работой в компании, отмечает она.
Гораздо меньшие трудности испытывают компании, которые заранее позаботились о создании кадрового резерва. Например, в российском офисе Procter & Gamble с таким понятием, как “цена замены”, практически не работают, утверждает ведущий менеджер отдела персонала Анна Красняк. По ее словам, оценивать этот параметр в компании нет никакой необходимости. На средние и старшие менеджерские позиции людей со стороны в российский офис компании не приглашают. “Вероятность попасть в российский офис P&G на позицию выше стартовой сведена к минимуму”, – говорит Красняк. Зато в компании хорошо отлажена система дублирования и подготовки кадрового резерва. У каждого руководителя есть официальный заместитель или дублер, который выполняет его обязанности во время командировок, отпусков или даже прохождения обучения. Правда, в компании текучесть кадров составляет около 6% в год, поэтому специалисты по работе с персоналом оперируют термином не “цена замены”, а “цена потери”. “Теряя человека, мы теряем часть бизнес-потенциала компании”, – говорит Красняк.